Концепция организационной культуры

                                          Внутренний фокус

      Рис. 3.1. Пример графического профиля организационной  культуры гипотетической организации

      В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены  определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимыми. Все 4 черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности.

      Миссия  и последовательность (стабильность) в большей степени влияет на финансовые показатели, такие как ROI, ROA и ROS. Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций.  Приспособляемость и миссия ( внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.

      Хотя  все эти 4 черты оказывают положительное  воздействие на деятельность организации, на первый взгляд некоторые из них могут противоречить друг другу. Например, культуры с высокой степенью согласованности могут стать настолько «врожденными», что их станет трудно изменить. Напротив, высоко адаптивные культуры могут испытывать сложности в достижении высоких профессиональных результатов и приобретении общественного видения цели организации.

      Организация, скорее всего, успешна, если она обладает высокой адаптивностью, внутренне  согласованна и предсказуема, что, в  свою очередь, благоприятствует высокой  вовлеченности работников в функционирование предприятия, но при этом остается в рамках разделяемого всеми сотрудниками понимания миссии организации [19, c. 68].

      Представленные  результаты были получены на данных опроса западных компаний. В 1097-1998 гг. аналогичное  исследование было проведено в Москве и Санкт-Петербурге среди иностранных компаний, работающих на российским рынке. В целом результаты модели подтвердились: корреляции между чертами организационной культуры и показатели эффективности были значимыми. В российском контексте культурные параметры лучше объясняют долю рынка, рост продаж и прибыльность, чем аналогичные параметры американских предприятий, зато хуже объясняют общую эффективность деятельности, удовлетворенность работников, качество и развитие продукта.

      Для западных фирм, работающих на российском рынке, вовлеченность и приспособляемость влияют на общую эффективность, прибыльность и развитие продукта; вовлеченность и миссия влияют на долю рынка, рост продаж, удовлетворенность работников и качество продукта. Согласованность в качестве параметра организационной культуры не оказывает значимого влияния на экономическую эффективность компании.

      Сейчас  российская экономика находится  в фазе относительной стабильности и некоторого экономического роста, поэтому в данный момент важно уловить новые тенденции в сфере управления, начать использовать новые методы. Рассмотренную модель, наряду с общеорганизационными задачами, целесообразно использовать для обоснования принятия управленческих решений в следующих ситуациях:

1. Слияние и поглощение.
2. Реструктуризация отрасли.
3. Создание нового предприятия.
4. Приход нового руководителя.
5. Кризис или упадок предприятия.
6. Применение новой стратегической инициативы.
7. Выстраивание клиентоориентированного  сервиса.

      Применение  результатов модели на практике увеличивает удовлетворенность работников и клиентов, повышает производительность труда, отдачу от активов и инвестиций. Кроме менеджеров по персоналу, которые получают ясное и четкое понимание организационной культу предприятия, модель может быть очень полезна как для руководства компании, если требуется быстро принимать управленческие решения, так и для внешних консультантов для проведения экспресс-мониторинга ситуации и получения первичной картины организации. Модель дает возможность четко выстраивать долго-, средне- и краткосрочные задачи организации в соответствии с желаемыми результатами на каждом из временных промежутков. Модель позволяет определять, в каких организационных подсистемах (производство, маркетинг, управление персоналом и др.) потенциально возможно появление проблем и принимать соответствующие решения о корректировке целей и задач фирм, изменении методов ведения бизнеса и внутрифирменного управления.

      3.3. Организация решения проблем,  связанных с совершенствованием  организационной культуры

      Конечная  цель совершенствования организационной  культуры – адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести  в условиях рынка. Совершенствование  организационной кульуры позпаоляет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетос специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.

      Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, то есть умения приспосабливаться к постоянно  меняющейся внешней среде. Главным  фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура.

      Совершениствовать сложившуюся организационную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия  и сложности связаны с необходимостья изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функчионирование традиционной организационной культуры.

      При совершенствовании организационной культуры необходимо соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное протиаоречие с существующей системойценностей компани. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка организационных ценностей» может не только пойти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

      Прежде  чем подходить к работе с организационной  культурой, необходимо выработать миссию компании, разработать стратегию. Для  решения проблем, связанных с  совершенствованием организационной  культуры организации необходимо разработать поэтапный стратегический план-программу, состоящий из последовательности процедур. Процесс сбора информации и планирования проходит в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, специалистов со стороны и советника [17, c. 288].

      Пример  организации коллективной разработки плана-программы совершенствования  орагнизационной культуры одной  из авиационных компаний США, демонстрирующей  здравый смысл и системный  подход:

1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.
2. Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и врмени на их рассмотрение.
3. Опредление круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
4. Ранжирование субъектов и определение трёх наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан христоматией: наиболее важные группы – это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.
5. Уточнение ожиданий каждый из групп и пргнозирование димнамики их ожиданий.
6. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояния фирмы на основе ожиданий субъектов развития).
7. Определение состава возможных критичиских событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т.п.
8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробныя разработка.
9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.
10. Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.
11. Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнения ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.
12. Разработка сценариев действия, если:
• развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;
• произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
• произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;
• произойдут радикальные  экономические события, типа кризиса экономики.
13. Выявление степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.
14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активноой внутренный, активной внешней, комбинированной.
15. Выбор несколькихалтернтивных варианов действий, имеющих наиболее долгоскрочные последствия для предприятия.
16. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов действия фирмы.

      При анализе проблем, связанных с  совершенствованием организационной  культуры, следует учесть следующие  факторы: персональные изменения в  руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур.

        Такое научное целевое исследование  культурологических проблем организации осуществляется в несколько этапов.

1. Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:

• слухи и сплетни;
• низкая производительность, её дальнейшее падение;
• неспособность к коллективной работе;
• прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае взять «бюллетень»;
• повышенный уровень травматизма;
• разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;
• «утечка информации», коммерческой и служебной тайн.

Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

2. Анализ и выявление возможных причин недостатков:

• исследование отношения к труду;

• исследование содержание и условий труда;
• исследование наличия, специфики, восприятия, организационной культуры и её элементов;
• исследование социально-психологического климата;
• исследование качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;
• исследование имеющихся и желаемых полномочий.

3. Формулировка проблем: что происходит «не так», в чем противоречие. Выдвижение гипотез: что может быть решением проблемы.

4. Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение её структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин  и факторов).
5. Разработка и реализация программы развития организационной культуры.

      Одним из важнейших направлений совершенствования  организационной культуры предприятия является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов.

ВЫВОДЫ  И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

      Изучив  понятие и содержание организационной  культуры, рассмотрев формирование, развитие и управление культурой организации, связь организационной культуры с принятием управленческих решений можно сделать выводы:

1. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
2. Организационная культура выполняет ряд важных функций: охранная, интегрирующая (объединяющая), регулирующая, адаптивная, ориентирующая, а также функция формирования имиджа организации.
3. Содержание организационной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают единые образцы поведения в различных ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.
4. В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению таких ключевых проблем, как внешняя адаптация и внутренняя интеграция. В случае успеха этих подходов они становятся подсознательными принципами и верованиями, передаваемыми новым членам организации в качестве элементов ее культуры.
5. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Методы изменения культуры организации: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения; изменение критериев стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.
6. Управлять организационной культурой можно двумя способами. Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации, где большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры отслеживают, что происходит в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.
7. В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы. В России зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не столь очевидна, как на Западе.  Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению.
8. Такие измерители организационной эффективности, как ROA, ROI, ROS, развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников, напрямую связаны с состоянием  организационной культуры. Миссия и последовательность в большей степени влияет на финансовые показатели. Последовательность и вовлеченность влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и приспособляемость оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций.  Приспособляемость и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.
9. Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Нормы, верования, предположения отражаются на поведении и действиях людей, а от поведения простых сотрудников и руководства зависит эффективность предприятия и выполнения управленческих решений и общие результаты работы организации.
10. Такие измерители организационной эффективности, как ROA, ROI, ROS, развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников, напрямую связаны с состоянием  организационной культуры. Миссия и последовательность в большей степени влияет на финансовые показатели. Последовательность и вовлеченность влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и приспособляемость оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций.  Приспособляемость и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.
11. Конечная цель совершенствования организационной культуры – адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позволяет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетос специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.
12.   Научное исследование культурологических проблем организации осуществляется в несколько этапов: диагностика недостатков; формулировка проблем, выдвижение гипотез; операционализация (декомпозиция) проблемы, определение её структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих; разработка и реализация программы развития организационной культуры.