Концепция организационной культуры

      На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 2.2). В большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Таблица 2.2

Два подхода  к формированию лидерами организационной  культуры

            Продолжение табл. 2.2                                           

      Формирование  организационной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой действует организация, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта по-разному может проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

      Основным  условием эффективного формирования организационной культуры является доверие со стороны персонала к руководству. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований, следовательно, затрат. Лояльность нельзя купить. Приобрести доверие можно только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений.

      При формировании организационной культуры важна персональная культура руководителя. Менеджер с низким уровнем персональной культуры не сможет сформировать организационную  культуру высокого уровня. Персональные ценности, нормы поведения, установки руководителя формируют модели организационного поведения.

      Важное  значение также имеет мотивация как результат воздействия на организационную культуру, которая характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. К распространенным методам мотивации относится корпоративная история, соревнования и многие другие.

      2.2. Поддержание и изменение организационной  культуры 

     Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Каждая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, влияющей на интенсивность определенных образцов поведения.

      Сила  культуры организации характеризуется тремя моментами:

• «толщиной» культуры;
• степенью разделяемости культуры членами организации;
• ясностью приоритетов культуры.

      «Толщина» организационной культуры определяется количеством 
важных предположений, разделяемых работниками Культуры, обладающие большой глубиной верований и ценностей, имеют сильное влияние на поведение в организации. 

      В некоторых культурах разделяемые верования и ценности расположены в четком порядке. Их относительная важность и связь между ними не вызывают сомнений у членов организации. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность в том, что конкретная ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

      Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что она может быть и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной считается умеренно сильная культура [5, c. 272]. 

      Существуют  методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (Приложение 2). Основными группами методов являются следующие.

      Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что от них ожидается.

      Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, изменяющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства со временем превратится в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

      Моделирование ролей, обучение и тренировка. Элементы организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя внимание на этих моментах, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

      Определение критериев вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически [5, c. 270].

      Критерии  принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. Причины, из которых исходит организация и ее руководство в кадровой политике, становятся ясными для ее членов по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

      Организационные символы и обрядность. Многие верования  и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (Приложение 3).

      С течением времени, а также под  воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

      Изменения в содержании культуры требуются  тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; быстрый рост организации; переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению.

      Методы  изменения культуры организации  созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения;
• изменение критериев стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.

      Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения в культуре и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.