Элементы проектирования организации

    Разделение  труда в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное  разделение работ в организации, начиная с поступления в нее  ресурсов и кончая выходом из нее  продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое  разделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации  как в целом, так и в ее отдельных  частях. Этот путь специализации имеет  вертикальную природу.

    Определение направленности и глубины специализации  является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частные контакты c коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

    Вместе  с тем специализация порождает  и негативные результаты. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни – функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

    2.2. Департаментизация  и кооперация

    Рост  специализации отдельных работ  в организации ограничивается возможностями  по их координации. Разрешить эту  проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

    Данный  процесс организационного обособления  называется департаментизацией. Посредствам департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

    Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях.

    Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

    Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. В данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории – с «географией» работ в организации. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде (рис. 8).

    С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип депертаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – это люди, отдел финансов – деньги, отдел информационных систем – данные и т. п. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 9).

    Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация) т.е. по типу оборудования.

    Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. К ней обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

    Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

• главный  руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

    Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

    Технология  перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчинятся руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

    2.3. Связи в организации и координация

    Связь – это выражение отношений, а  не какое-то действие. В организации  выделяются различные типы связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

    Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

    Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

    Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) – совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

    Функциональные  связи имеют в организационной  иерархии направленность снизу вверх  и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

    Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда – на вопрос «когда» и реже – на вопросы «где» или «кто». Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное право. Это замечание может быть отнесено, например к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающихся «заменить» руководителя организации.

    Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

    • члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

    • члены организации желают делать то, что они делают;

    • цель объединяет людей.

    На  практике формальные связи служат основой  утвержденных в организации должностных  инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями.

    Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе не формальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

    2.4. Масштаб управляемости  и контроля

    При проектировании организации происходит группирование людей и работ  по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования  наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

    Попытки решить эту проблему привели к  выделению двух типов масштаба управляемости  – узкому  и широкому.

    Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.

    Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

    Такое группирование людей и работ  характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе – факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

    2.5. Иерархия в организации  и ее звенность

    Иерархия  в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего  к низшему, а для организации  – это просто структура власти, или звенность.

    Уровнем управления в организации считается  та ее часть, в рамках которой и  в отношении которой могут  приниматься самостоятельные решения  без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

    Количество  уровней управления тесно связано  с возможностью эффективного осуществления  линейных и функциональных связей в  организации. Эти связи в контексте  уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.