Элементы проектирования организации

    Ситуация, характеризуемая умеренно высокой  неопределенностью (квадрант 3 на рис. 3.), требует от руководства и самой  и самой организации достаточно гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера  взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справиться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходят во внешней среде.

    Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4 на рис. 3.), представляет собой  наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя  среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организаций и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% - неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды.

    Каждая  из рассмотренных выше ситуаций требует  своего специфического подхода к  проектированию организации и ее частей. Очевидно производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.

2. Технология работы

    Роль  технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимается не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т. е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологий в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.

    Применительно к описанию и анализу отношений  между технологией работы и проектированием  организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отношений между технологией и проектированием работы. Различие заключается только в том, что предыдущей главе эти переменные рассматривались с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматривается применительно к отдельному подразделению, т. е. части организации. При этом несколько изменяется название самих переменных: неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации.

    На  рис. 4 показана возможная взаимосвязь  между двумя первыми переменными. Обе переменные, рассматриваемые  в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации. Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы. В результате изменения условий и в ходе перепроектирования организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в  другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте. Например, бухгалтерия в большинстве случаев скорее должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделение с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные – у тех, которые будут находится в квадранте 3.

         

         Высокая 

Неопределенность  в знании относительно того, как делать работу 
 

               Низкая 

                               Низкая            Неопределенность в       Высокая     

                                                      поступлении работы и 

                                                       месте ее выполнения

    Рис. 4. Влияние технологий на проектирование организации

    Третья  переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.

    При складывающейся взаимозависимости  работ в организации каждое подразделение  является относительно автономным и  делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

    Последовательная  взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.

    Связанная взаимозависимость требуется в  ситуации, в которой конечный результат  работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ  часто возникает между производственными  подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.

    Групповая взаимозависимость является самой  сложной из существующих, так как  состоит как бы из многих связанных  взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов (рис.5.).

    Наличие большого числа связанных и групповых  взаимозависимостей в работе потребует  от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнение ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.

    Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями.

3. Стратегический выбор

    В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

    Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами  определил элементы совместного  организационного проектирования, а  также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис. 6.).

    Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в  отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобным им подразделений.

    Вторая  область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие  потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организационные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

    Третье  в стратегическом выборе – это  рынки сбыта и территориальное  размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки  национальных границ потребует учета  при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.

    Влияние стратегии на дизайн организации  может быть проиллюстрирован следующей схемой (рис. 7.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Элементы проектирования организации

    Проектирование  организации связано с принятым ее руководством решений, относящихся  ко многим областям жизнедеятельности  организации.

    Процесс организационного проектирования предполагает решение следующих вопросов:

    • разделение труда и специализация;

    • департаментизация и кооперация;

    • связи между частями и координация;

    • масштаб управляемости и контроля;

    • иерархия организации и ее звенность;

    • распределение прав и ответственности;

    • централизация и децентрализация;

    • дифференциация и интеграция.

    Проектирование  организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет  решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым – решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим – решение о соединении частей «здания», четвертым – решение о размерах этих частей и т.п.

    2.1. Разделение труда и специализация

    Эффективного  и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и тоже. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный ЦИК действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.