Стратегические и оперативные цели в области качества

Например, Вы руководитель бизнеса, запускаете для него некоторый бизнес-проект, не связанный с ИТ. В этом случае, даже передав управление этим проектом руководителю проекта, Вы сами способны достаточно детально курировать получающиеся промежуточные результаты. Даже если в начале Вы не очень точно сформулировали требования, то в процессе реализации Вы можете понять, что результат получается не тот, который Вы хотели бы, и вовремя внесете корректировки. В ИТ-проектах чаще всего курирование осуществляется не бизнес-руководителем, а передается руководству ИТ, т.к. бизнес-руководитель не готов и не хочет разбираться в обилии сложных терминов и большом объеме технических тонкостей. А, следовательно, он, однажды сформулировав некоторые желаемые результаты, отходит от детального контроля хода проекта, перекладывая полную ответственность на руководителя проекта и руководство ИТ. Другими словами: формируется большое и сложное техническое задание, руководитель компании, как это часто бывает, читает его по диагонали, подписывает, план реализуется, ИТ-отдел докладывает об успехах, а в результате получилось совсем не то, чего ожидало руководство и пользователи. А поскольку бизнес-руководитель чаще всего более высокого ранга, чем руководитель направления ИТ, который выполнял этот проект, то последний оказывается в довольно щекотливом положении. И в то же время, если он в ходе реализации будет постоянно ходить к начальнику и уточнять детали, то может спровоцировать только раздражение. Избежать подобного «недопонимания» между бизнесом и ИТ можно с помощью методик по выявлению и корректному фиксированию ожиданий от проекта, а также за счет четкого сбора требований к проекту на всех уровнях пользователей. Ожидания первого лица компании и бухгалтерии могут разниться кардинальным образом. Всегда нужно думать не только об одном человеке, который подписал договор и выделяет деньги, а еще и о тех, кто будет пользоваться результатом труда, потому что ИТ-проект сам по себе ценности не несет, а несет ее только тогда, когда результаты его внедрения используются в бизнесе.

6. Дефицит в профессиональном управлении ИТ-проектами

В настоящий момент дефицит квалифицированных  руководителей проектов, также как менеджеров среднего и высшего звена, в российских компаниях очень высок, и это объективная реальность. Объясняется острый дефицит кадров активным ростом компаний, которые по мере развития приходят к пониманию необходимости профессионального проектного управления. Такие компании начинают идти по самому логичному пути – по пути поиска людей. Однако все профессионалы уже разобраны, а эффективной системы обучения на уровне регулярно обновляемого ресурса пока, к сожалению, не существует. Помимо подготовки собственных специалистов, постоянно приходится искать профессионалов на рынке. Всегда есть надежда на то, что удастся найти самородок, который не нужно сильно обрабатывать, а можно через некоторое время получать с его помощью прибыль.

Такое, конечно, бывает, но очень редко, и, как правило, эти люди хорошо осознали собственную ценность на рынке и уже просят настолько высокие заработные платы, что просто коммерчески не выгодно с ними работать. Нехватка специалистов — это действительно системная проблема, которую нужно решать.

На мировом уровне ситуация несколько  иная. Там руководитель проекта – это уже давно существующая рабочая позиция, которая подразумевает и профильное образование, и систему подготовки. Как правило, зарубежные компании имеют в штате руководителей проектов, работающих на постоянной основе. За границей и квалифицированных специалистов больше, и размер заработной платы там уже установился. Ситуация, когда человек требует заоблачной компенсации, там крайне маловероятна, потому что спрос и предложение уже уравновешены.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, зачем же нужен ИТ-консалтинг? Во-первых, консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет ИТ-методологий, бизнес-моделей и ИТ-технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес-среды на основе сравнения компаний между собой в плане усовершенствованных ИТ. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в России — мягко говоря, неправильно.

Однако, поскольку что такое консалтинг, наши управленцы представляют смутно, спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант-клиентских взаимоотношений — неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу.

Еще одной особенностью развития ИТ-консалтинга является дефицит руководителей ИТ-проектов. Зачастую встречаются прекрасные специалисты-технологи, но в то же время они имеют смутное представление об управленческих дисциплинах.

Строить какие-либо прогнозы очень  сложно. Понятно одно — любой кризис воспринимается с трудом. Особенно, если речь идет об отрасли, еще неокрепшей и не достигшей должного уровня развития. И именно из вчерашних кризисов вырастают проблемы, которыми «кормятся» консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.

Все чаще к ИТ-консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, внедрения, открытия и тому подобного креатива.

И вот именно в таком весьма непростом  положении находится сегодня  такая интересная отрасль, как ИТ-консультирование.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ефремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: «Менеджмент в России и за рубежом», 1997.
2. Калачанов В.Д., Кобко Л.И. Экономическая эффективность внедрения информационных технологий: Учебное пособие – Москва, 2006.
3. Кубр М. Управленческое консультирование, (в 2 т.) – М.:«Интерэксперт», 1992.
4. Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: «Дело и сервис», 1999.
5. Сендеров В.Л., Дуденкова Е.Н., Марченко Е.М. Информационные технологии управления – Москва, 2001.