Шпаргалка по "Менеджменту"

 

19) Кадровый   контроллинг   и   кадровое   планирование

Контроль как функция  руководства всегда направлен на конкретные задачи  и  является составной  частью целенаправленного процесса принятия  кадровых  решений. Контроль может касаться  кадровых  процессов  и  их результатов.

Функция  контроллинга  состоит в координации целеполагания,  планирования , контроля  и информации.

В качестве целей  кадрового   контроллинга  можно назвать: поддержку кадрового   планирования ; обеспечение гарантии надежности  и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой  работы  и т.д.

К задачам  кадрового   контроллинга  относится создание  кадровой  информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле  и анализе кадровых издержек.

20) Оперативный   план   работы   с   персоналом Для разработки  оперативного   плана   работы   с   персоналом  необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

-сведения о постоянном  составе  персонала  (имя, отчество, фамилия, место жительства, время  поступления на работу);

-данные о структуре   персонала  (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный  вес инвалидов, удельный вес  рабочих, служащих, квалифицированных  рабочих и т. д.);

-текучесть кадров;

-потери времени в результате  простоев, по болезни;

-данные о продолжительности  рабочего дня (полностью или  частично занятые, работающие  в одну, несколько или ночную  смену, продолжительность отпусков);

-заработная плата рабочих  и служащих (ее структура, дополнительная  заработная плата, надбавки, оплата  по тарифу и сверх тарифа);

-данные об услугах социального  характера, предоставляемых государством  и правовыми организациями (расходы  на социальные нужды, выделяемые  в соответствии с законами, тарифными  договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с  производственными целями они могли  служить и кадровому планированию. Информация о  персонале  представляет собой совокупность всех  оперативных  сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о  персонале  должна отвечать следующим требованиям:

-простоты - это значит, что  информация нее должна содержать  столько данных и только в  том объеме, сколько необходимо  в данном конкретном случае;

-наглядности - сведения  должны быть представлены таким  образом, чтобы можно было быстро  определить главное, избежать  многословия. Для этого нужно  использовать таблицы, графики,  цветное оформление материала;

-однозначности - сведения  не должны быть не ясными, в  их толкование следует следить  за семантической, синтаксической  и логической однозначностью  материала;

-сопоставимости - сведения  должны приводиться в сопоставимых  единицах и относиться к поддающимся  сравнению объектам как внутри  организации, так и вне ее;

-преемственности - сведения  о кадрах, подаваемых за разные  временные периоды, должны иметь  одну методику подсчетов и  одинаковые формы представления;

21) Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием. Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса.

 Плюсы и минусы в различных метода найма. Внутренний – плюсы.

1)      В данном  случае функционирующее предприятие  представляет своим работникам  возможность карьерного роста.

2)      Есть возможность  сохранить определенный климат  в коллективе.

3)      Снижение  затрат на привлечение кадров

4)      Претендент  на должность хорошо знает  структуру предприятия

5)      Можно сохранить  оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств,  так как предприятия-конкуренты  могут переманить ваших лучших  работников)

6)      Горизонтальный  уровень управления

7)      Скорость  заполнения вакансий

8)      Не нужен  длительный период адаптации  (всего существуют 2 вида адаптации  – психологическая и служащаяся)

9)      Высокая  степень управляемости

-   минусы.

1)      Возможность  соперничества – продвижение  по вертикали может вызвать  резкие внутрифирменные конфликты  (в отличие от горизонтального). Для избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе.

2)  Появляется панибратство  в принятие важных экономических  решений.Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?

3)  Ограничение возможности  для выбора претендента. Но  при повышении статуса отбор  должен быть гораздо более  тщательным

4)      Человеку  выросшему в коллективе тяжело  отказать своим учителям.

5)      Снижается  активность работников, которые  также претендовали на эту должность.

Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники) – плюсы

1)      Более широкие  возможности выбора работника

2)      Появление  новых работников – новый импульс  к действию. Именно молодые и  инициативные менеджеры не боятся  таких людей.

3)      Новому  человеку в коллективе легче  добиться признания в коллективе.Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот период человек вырабатывается, трудности перестают существовать – человек становится более ленным.

4)      Большая  широкая возможность в покрытии  кадров.

5)      Уход от  деловой этики в сверхличные отношения -   возможность возникновения интриг и наоборот

-     минусы

1)      Более высокие  затраты

2)      Большая  текучесть кадров – велика  возможность ошибки

3)      Угроза  ухудшения социально-экономического климата

4)      Высокая  степень риска при прохождении  испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный срок – 3 месяца)

5)      Длительный  период ориентации

6)      Блокирование  возможностей служебного роста  работников предприятия со стажем.

От чего зависит набор  персонала – естественно от кадровой политики организации. При отсутствии оных можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?

·        Сообщения  знакомых и родственников

·        Случайные  люди, нашедшие работу по объявлению

·        Частные  кадровые агентства

·        Выпускники профессиональных организаций

22) Маркетинг   персонала  – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

 Маркетинг   персонала   означает содержательное расширение  функции производственного  маркетинга  в область управления человеческими  ресурсами. Он включает следующие  понятийные элементы:

- маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

- маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;

- маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.

 

 Маркетинг   персонала   трактует рабочее место как  продукт, который продается на  рынке труда. С этой точки  зрения понятийные элементы  маркетинга   персонала  могут быть представлены  следующим образом: он выступает  направлением стратегического и  оперативного планирования  персонала  ; создает информационную базу  для работы с  персоналом  с помощью методов исследования  внешнего и внутреннего рынка  труда; направлен на достижение  привлекательности работодателя  через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

 В существующих зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач  маркетинга   персонала  следует выделить два основных принципа.

 Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга   персонала в широком смысле. Под маркетингом   персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами.  Персонал  (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого  маркетинга  является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга   персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

 Второй принцип предполагает толкование  маркетинга   персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления  персоналом . Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование  маркетинга   персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления  персоналом  (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле  маркетинг   персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления  персоналом , причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

 Отсюда маркетинговой  концепцией управления  персоналом  является утверждение, согласно  которому одним из важнейших  условий достижения целей организации  выступает четкое определение  требований к  персоналу , его  социальных потребностей в процессе  профессиональной деятельности  и обеспечение удовлетворения  этих требований и потребностей  более эффективными, чем у конкурентов,  способами.

23) Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места

Цели: 1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса  повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны  руководства за качеством труда  подчиненных;

4)стимулирование принятия  правильных решений о повышении,  переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных  с установлением размера заработной  платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка  всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной  структуре и установление функциональной  роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных  путей совершенствования деловых  или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени  соответствия заданным критериям  оплаты труда и установление  ее величины.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на  вакантную должность;

2) текущая периодическая  оценка сотрудников организации.

     Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: - предварительное собеседование; - анализ анкетных данных; - наведение справок о кандидате; - проверочные испытания, тестирование; - медицинское освидетельствование; - основное собеседование; - подготовку экспертного заключения.

24)  Методы оценки персонала. К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирование  каждый из них помогает решать свои задачи.

Метод анкетирования подразумевает заполнение сотрудником опросного листа, содержащего список вопросов или описаний. Этот метод оценивает наличие или отсутствие у сотрудника тех или иных характеристик.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и т.д.

Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.

Метод сравнения, или составление рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач. Данный метод учитывает, насколько экономно сотрудник расходует время и средства. Качества сотрудника оцениваются по 7-бальной шкале.