Принятие решения о проведении маркетингового исследования по новому виду товара на примере предприятия ООО «Кока-Кола

      Три основные фактора, которые обусловливают введение нового товара в ассортимент предприятия:

     1.Необходимость оградить предприятие  от последствий неизбежного процесса  устаревания существующей продукции,  который вызывается конкуренцией  или моральным износом. Снижение  рентабельности выпускаемой продукции  может быть компенсировано в  долгосрочном плане только за  счёт введения вместо него  нового изделия, которое пользовалось бы спросом у потребителя. Другими словами, введение новой продукции в ассортимент необходимо для защиты уже вложенных в предприятие средств.

     2. Необходимость расширять производство  более быстрыми темпами, чем  это возможно при узком ассортименте  выпускаемой продукции, распределять  коммерческий риск на более  широкий спектр продукции, уменьшить  влияние конкуренции на отдельно  взятую сферу производства.

    Вместе  с тем, освоение новых видов продукции  связано не только с выгодой, но и  с определенными опасностями, особенно в тех случаях, когда оно потребует  изменений установившейся на предприятии  системы сбыта и имеющейся  распределительной сети или новых  технических знаний, дополнительных специалистов и оборудования.

    3. Необходимость обеспечить более  быстрое и более постепенное  увеличение общей рентабельности  предприятия, выражающейся отношением  прибыли к вложенному капиталу, путём сохранения и увеличения  конкурентоспособности, более рационального  использования отходов производства, более полного использования  производственных мощностей и  возможностей персонала. И, как  следствие, более равномерное  распределение некоторых накладных  расходов, уменьшения сезонных и  циклических колебаний в уровне  производства и сбыта. ¹⁰

      Таким образом, создать новую  продукцию - значит увидеть нынешние  и будущие потребности Потребителей, найти эффективный способ их  решения и предложить необходимые  для этого средства. При чём  существенно, чтобы это средство  не обладало ни функциональной  недостаточностью (в этом случае  оно имеет сравнительно невысокую привлекательность для потребителя), ни функциональной избыточностью (в этом случае за него придется дороже платить).

    Какое бы огромное значение ни имело внедрение  новой продукции для долгосрочного  развития предприятия, оно остаётся крайне рискованным делом. Зарубежные специалисты подсчитали, что, в среднем, удельный вес неудачных нововведений в различных товарных группах  колеблется между 50 и 90%.

      Для снижения риска, связанного с новой продукцией, нужно:

    - во-первых, предприятие может добиться этого систематическим планированием ассортимента продукции, включающим все проверочные этапы - испытание продукции, исследования рынка и пробную продажу, а так же решением всех вопросов, пока продукция ещё находится в стадии планирования. Действуя, таким образом, оно обеспечивает себе гарантию того, что её решения будут основываться не на догадках, а на знании фактов при условии, что эти факты могут быть получены своевременно и ценой приемлемых издержек.

    - во-вторых, они могут сократить риск, анализируя опыт свой и других предприятий, обеспечивших успех внедрения новой продукции на рынок, выявляя закономерности успеха, где это возможно, и, используя знания этих закономерностей в своей работе. 

    Глава II. Проведение маркетингового исследования по новому виду товара на примере предприятия ООО «Кока-Кола»

    Перспективное развитие предприятия обеспечивается путем стратегического управления на основе стратегического планирования. Основной задачей руководства является разработка перспективной стратегии  развития предприятия, выпуск новых товаров, а затем постепенная реализация и корректировка выбранной стратегии посредством краткосрочного планирования и управления. Таким образом, стратегическое и краткосрочное планирование представляют единый динамический процесс. В рыночной экономике действия по управлению предприятием определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любого способа развития лежит определенная маркетинговая стратегия.

      На основании SWOT - анализа была  выбрана стратегическая альтернатива  концентрированный (интенсивный)  рост. В неё попадают те стратегии,  которые связаны с изменением  продукта и рынка и не затрагивают  три других элемента. В случае  следования этим стратегиям компания  ООО «Кока - Кола» попытается  улучшить свой продукт или  начнет производить новый, не  меняя при этом отрасли. Что  касается рынка, то компания  будет вести поиск возможностей  улучшения своего положения на  существующем рынке либо же  перехода на новый рынок. Конкретными  типами стратегий первой группы  являются следующие:

    - стратегия усиления позиции на  рынке, при которой компания  делает все, чтобы с данным  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции. Этот  тип стратегии требует для  реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки  осуществления, так называемой  горизонтальной интеграции, при  которой фирма пытается установить  контроль над своими конкурентами;

    - стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта;

    - стратегия развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет  производства нового продукта, который  будет реализовываться на уже  освоенном компанией рынке.

      Мировой лидер производства безалкогольных  напитков предприятие «Кока-Кола»,  несмотря на свои гигантские  размеры, продолжает интенсивно  развиваться, вкладывая огромные, деньги в расширение своего потенциала. В 2010 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 500 млн. долл. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-Кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «ПепсиКо», работающей в России с начала 70-х гг.

      Придя в Россию существенно  позже, чем «ПепсиКо», «Кока-Кола»,  осознавая, что у нее несколько  худшая позиция по сравнению  с ее конкурентом, начала интенсивную  деятельность по созданию производственной  базы. В апреле 1994 г. она ввела  в эксплуатацию завод по разливу  напитков в Москве, строительство  которого ей обошлось в 65 млн.  долл.

      В качестве одного из наиболее  привлекательных для развития  бизнеса районов «Кока-Кола» рассматривает  Сибирь. В 2008 г. она попыталась  добиться согласия крупнейшего  в Сибири производителя напитков  Новосибирской фирмы «ВИНАП»  о начале совместной деятельности. Но проиграла «ПепсиКо», которая  стала стратегическим партнером  «ВИНАП».

      Однако это не остановило фирму  «Кока-Кола». Она начала строительство  завода в Красноярске. Кроме  этого «Кока-Кола» планирует построить  свои заводы в других городах  Сибири.

      Компания ООО «Кока-Кола» постоянно  усовершенствует выпускаемые продукты. Особое значение фирма придает  политике по public relations (связи с общественностью, пиар). Громкое имя не только нуждается, но и обязывает предприятие «Кока-кола» принимать участие во всех национальных программах, массовых акциях, общественных мероприятиях. Практически не одно событие или празднество широкого масштаба в стране не проходит без спонсорства «Кока-Кола».

    Доступность напитков «Кока-Кола» не является фактором, сформированным за счет цены. Напротив, завоевывая рынки, компания не стремится  адаптировать свои цены к рыночной ситуации в новых странах. Умело  используя агрессивную систему  рекламы (ролики, щиты, надписи) и обеспечивая  близость к покупателям, «Кока-Кола»  может позволить себе устанавливать  цену, которые будут выше, чем  у обычных национальных производителей. Делая упор на качество, популярность и удобство этого напитка, компания проводит единую ценовую политику, приносящую ей стабильные прибыли. На мировом рынке «Кока-Кола» завоевала лидирующее положение не только благодаря своим вкусовым качествам, но и серьезной и дорогой рекламной компании. При этом цена ее товара зачастую выше, чем у аналогичных производителей газированной воды.

    Таким образом, ценовая стратегия фирмы  обеспечивает ей бесспорное лидерство  на рынке безалкогольных напитков и  позволяет осуществлять серьезный  прессинг на отечественных производителей.

      Благодаря умелой политики в  области стимулирования сбыта  предприятие «Кока-Кола» достигла  колоссальных успехов на всех  рынках, которые она охватила  своей деятельностью. По мнению  многих специалистов, она является  безусловным лидером в этой  области, заявив о себе своим  покупателям, прежде всего с  экранов телевизоров, рекламных  щитов. Характерным для фирмы  является единство политики в  этой области. В любой стране, где бы ни действовала компания, она использует одни и те  же методы, благодаря которым  достигает успеха на любом  рынке.

      Основная политика «Кока-Кола»  - заставить покупателя постоянно  помнить о ее существовании.  Невозможно себе представить,  какое количество характерных  надписей «Кока-Кола» можно насчитать в одном только городе Новосибирске. Фирма никогда не забывает напоминать о себе рекламными надписями на фирменных ручках, «открывалках», «самоклейках», а также холодильниках, светильниках, устанавливаемых в кафе, бистро, ресторанах, барах. Именно благодаря всему этому арсеналу компания смогла приучить покупателей к своим напиткам.

      Другим эффективным, но таким, же стандартным методом стимулирования сбыта, является обеспечение покупателя максимально возможной близостью, а значить доступностью. Практически все магазины, киоски заполнены продукцией «Кока-Кола». В дополнении ко всему фирма имеет массу собственных розничных точек, снабжающих покупателя напитками в любой момент дня в любом месте.

    Для успешного развития и ведения  своей деятельности на мировом рынке  компания должна постоянно развиваться. Одним из принципов развития является выпуск нового вида товара. Для компании «Кока-Кола» таким товаром является новая газированная вода.

    Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия по выпуску нового товара и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT анализ состоит из:

    - Сильные стороны (Strengths) - преимущества  организации; 

    - Слабости (Weaknesses) - недостатки организации; 

    - Возможности (Opportunities) - факторы внешней  среды, использование которых  создаст преимущества организации  на рынке; 

    - Угрозы (Threats) - факторы, которые могут  потенциально ухудшить положение  организации на рынке. 

      Сильные стороны предприятия  - то, в чем оно преуспело или  какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности. Сила  может заключаться в имеющемся  у компании опыте, доступе к  уникальным ресурсам, наличии передовой  технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала,  высоком качестве выпускаемой  продукции, известности торговой  марки и т.п.

      Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или то, что компании пока не  удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

      Возможности - это благоприятные  обстоятельства, которые предприятие  может использовать для получения  преимущества. В качестве примера  рыночных возможностей можно  привести ухудшение позиций конкурентов,  резкий рост спроса, появление  новых технологий производства  продукции, рост уровня доходов  населения и т.п. 

      Угрозы - события, наступление которых  может оказать неблагоприятное  воздействие на предприятие. Примеры  рыночных угроз: выход на рынок  новых конкурентов, рост налогов,  изменение вкусов покупателей,  снижение рождаемости и т.п.