Особенности опыта США в области управления качеством

Они предлагали уделить внимание развитию таких проблем, как:

а) мотивация рабочих;

б) кружки качества;

в) статистические методы контроля;

г) повышение сознательности служащих и управляющих;

д) учет расходов на качество;

е) программы повышения  качества;

ж) материальное стимулирование.

Однако проблемы проще  сформулировать, чем решить. И пока на рынок США в середине 70-х  годов не хлынул поток дешевых  и высококачественных товаров из Японии, до этого эти проблемы только формулировались.

Борьба за качество стала  национальной программой. Одна из главных  задач общенациональной компании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!». Под этим лозунгом проводятся месячники качества, конгресс США учредил национальные премии за выдающиеся достижения в области повышения качества.

Менеджеры многих фирм поняли, что качество в первую очередь  зависит от людей (рабочих и служащих компании). Поэтому вопрос мотивации  их деятельности становится главным.

В США взаимоотношения  между рабочими и предприятием в  лице менеджеров (владельцев) совсем иные, чем в Японии. Поэтому невозможно в полном объеме применить японские методы повышения качества продукции.

Владельцы одной  из знаменитых во всем мире американских фирм по производству джинсовой одежды пошли по другому пути. Они свою фирму из семейной сделали акционерным  обществом, где 51% акций оставили за собой, а 49% предоставили коллективу фирмы. Все ее сотрудники, обладая определенным пакетом акций, начали понимать, что  они совладельцы и образуют одну команду. Эта команда имеет общий  интерес. Этот интерес заключался в  том, что они (как совладельцы) принимают  участие в распределении прибыли. А так как прибыль может  появиться только в результате реализации производимой ими продукции, то общий  интерес сосредоточился на выпуске  высококачественной продукции с  наименьшими затратами.

Большинство же других американских фирм пошло по пути ужесточения контроля качества изготовления продукции с  использованием методов математической статистики, увеличения внимания к  процессу планирования производства по объемным и качественным показателям и совершенствованию управлением фирмой в целом.

В тоже время в США разрабатывались  теоретические основы повышения  качества продукции. Одним из самых  известных разработчиков был  Э.Деминг. Однако его теоретические  разработки впервые практически  были реализованы в Японии.

За счет принятых мер для  обеспечения повышения качества продукции американских фирм улучшились не только качественные показатели промышленной продукции, но и изменилось отношение  к потребителю. На практике начался  реализовываться лозунг: «Потребитель всегда прав!». Это стало дополнительным стимулом повышения качества продукции.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение  качества продукции, не замедлили сказаться  на ликвидации разрыва в уровне качества между продукцией Японии и США.

Многие специалисты США  считали низкое качество главным  тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции.

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти  в различных протекционистских  мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла  ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т.д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции  считалось основной целью, рассматривали  качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США  поняли, что надо повышать качество американских товаров. Было решено уделить  внимание развитию таких проблем, как:

1) мотивация рабочих;

2) кружки качества;

3) статистические методы  контроля;

4) повышение сознательности  служащих и управляющих;

5) учет расходов на  качество;

6) программы повышения  качества;

7) материальное стимулирование.

В США в начале 80-х годов  управление качеством сводилось  к планированию качества - и это  было прерогативой службы качества. При  этом недостаточно внимания уделялось  внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством  создавал не планы, а проблемы.

Для 80-х годов характерна массированная компания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения  дефектов. Поставщики тоже предприняли  попытки обучить качеству свой персонал.

В этот же период в США  были изданы две книги Э. Деминга:

«Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества.

Любой менеджер, организующий в своей организации движение за качество, должен знать эти принципы:

1. Ориентация производства  на перспективные цели.

2. Полный отказ от производства  дефектной продукции.

3. Устранение контроля  со стороны контрольных органов:  вписывание контроля в трудовой  процесс.

4. Сокращение количества  смежных поставок для изготовления  изделий.

5. Применение статистических  методов с целью выявления  двух источников брака:

брака из-за неотлаженности производственного механизма;

брака из-за местных неполадок.

6. Постоянное, настойчивое  профессиональное обучение работников.

7. Применение статистических  методов контроля качества на  всех фазах управления производством,  на всех этапах принятия решений.

8. Создание в организации  атмосферы, устраняющей страх  быть наказанным за упущения  в работе, за доклад о поломках  и авариях.

9. Оказание всемерной  помощи тому, кто пытается внести  в производственный процесс какие-либо  усовершенствования, кто стремиться  к исследованиям, кто вообще  хочет знать больше.

10. Отказ от использования  пустых призывов повышать производительность  труда без обеспечения этих  призывов соответствующими конкретными  действиями со стороны руководства,  без налаженной системы профессионального  обучения.

11. Постоянное совершенствование  методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших  приемом.

12. Организация всеобщего  обучения работников основам  статистического контроля качества.

13. Организация системы  интенсивной переподготовки персонала  в области материалов, дизайна,  оборудования и методов производства.

14. Максимальное использование  знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.

1.2 Специфика американских  кружков качества

 

Руководство всеми кружками качества осуществляет управляющий  комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие  команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания большего социального  статуса работе кружков в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.

В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные  карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются  для выявления дефектов. Для решения  проблемных задач - «метод Дельфы», метод «черного ящика», метод дневников, синектика, «метод 66», «мозговой штурм».

Метод Дельфы позволяет выбрать  из предлагаемой серии альтернатив  наиболее приемлемую, лучшую. Члены  группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной  и так далее. Затем каждая оценивается  по 10-бальной шкале в зависимости  от издержек, связанных с тем или  иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между  собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину.

Метод «черного ящика» предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальных стимулирующих вопросов, которые «подогревают» творческую инициативу людей. Суть данного метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем.

Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение  определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие  по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается  «усредненное» мнение, так как различные (крайние, категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества.

Синектика. Данный метод  подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения  текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:

анализируются проблемы, предложенные лидером группы:

каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, и принимается какая-то общая  модель решения;

Эта общая модель, а также  все другие обобщения интенсивно исследуются.

На третьем этапе в  дискуссии принимают участие  не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять  правильное решение.

Метод 66 предусматривает, что  не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме  каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются  явно ошибочные мнения, обсуждаются  спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этом их количество должно быть меньше числа участников.

«Мозговой штурм» должен генерировать как можно больше идей, предложений. В течение нескольких минут каждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решение характерной для данной ситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи.

Разновидностью метода «мозгового штурма» является методика Гордона. Ее особенность состоит в том, что специфика обсуждения заранее не сообщается. При дискуссии члены группы опираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с целью последующей обработки и анализа.

Приведенные выше методы решения  возникающих проблем ориентированы  прежде всего на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон  дискуссии.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство  высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также  новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей  заинтересованности в повышении  качества продукции и работы, создают  предпосылки для новой технической  революции в США.

Специалисты США возлагают  большие надежды на совершенствование  управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную  перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной  культуры и постоянную мобилизацию  сил на всех уровнях организации  на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

По выражению видного  американского специалиста А. Фейгенбаума, «качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни».

Новым тенденциям в США  наибольшее сопротивление оказывают  руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные же рабочие, как правило, готовы взять  на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в  области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.