Оценка результатов деятельности персонала: сущность, цели, эффективность

каких-либо угроз  обстановку, в которой его подчиненные  могли открыто обсудить

свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель  должен четко понимать различие между  критикой и оценкой работы.

Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной

информации и  должной обратной связи руководитель должен разрешить

двустороннюю  конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения

работы.

Второй вывод  исследования  заключается в том, что метод

выдачи подчиненным  раз или два раза в год информации с оценкой их работы

неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух

официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку

необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно  или так часто,

как этого требует  ситуация. Если подчиненный работает по новому

краткосрочному  проекту, то его работу нужно оценивать  два или три раза в

месяц. Если подчиненный  не уверен в своих способностях, руководитель может

обсуждать его  успехи с ним раз в несколько  дней, чтобы воспитать в нем

уверенность в  себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками

руководитель  может беседовать по мере необходимости  для поддержания контроля

над ними.

Третий вывод  исследования заключался в том, что  не

следует обсуждать  вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате

одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать  на отдельных

встречах с  ним, а не вместе с административными  мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор  настоятельно выступает в пользу оценки трудовой

деятельности, ориентированной  на результаты труда[12]. Он утверждает, что

традиционные  оценки не являются адекватными, поскольку  они сфокусированы на

основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с

коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает  руководителя быть

пристрастным, а  не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что

у него плохие отношения  в коллективе, то это несет очень  мало информации о

том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе.

Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны

определить согласованные  цели, которые будут использованы как стандарт для

будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель

должен выдать подчиненному информацию, в которой  описывалось бы его

желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые

производственные  цели.

Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов

трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование  носило двусторонний

характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его

или ее работа не соответствует стандарту, что могло  послужить причиной этого

и что будет  предпринято для исправления  положения.

          Национальная практика оценки  результатов деятельности         

Национальная  практика формальных оценок результатов  труда сугубо

индивидуальная. Например, в Финляндии она не пользуется популярностью (даже в

крупных организациях), а во многих хорошо известных японских компаниях она

носит не такой  формальный характер, как в корпорациях Великобритании и США. В

Великобритании  в последние годы практика оценок претерпела существенные

изменения. Во-первых, раньше оценивались преимущественно  работа менеджеров

среднего звена  крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня

она производится в различных компаниях и среди  разных групп работников. Более

того, она приобретает  все большую популярность в общественном секторе[3].

Исследование  методики проведения оценки результатов  деятельности в 306

организациях Великобритании (1986) показало, что

   -        18 % организаций не имеют официально  утвержденных методик оценок.  

-        Наблюдается существенное увеличение  случаев применения систем оценок

в отношении  работников основного производства.

-        Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах.

-        В 40% методик предполагается зависимость  уровня заработной платы от

результатов оценки, хотя только 15% организаций проводят исследования уровня

заработной платы  в то же самое время, что и оценку выполнения работы.

-        Подготовку к проведению оценки  проводят 78% организаций.

-        Почти всегда (98%) в роли проверяющего  выступает непосредственный

начальник[3].

Большинство организаций  разных стран объединяет широкое  применение

показателей оценки результатов деятельности для определения  уровня заработной

платы сотрудников (табл. 1, приложение 1)[3].

Для практики применения систем оценки деятельности характерны частые

изменения используемых в них критериев (индивидуальные черты работников, их

поведение на рабочем  месте, результаты работы, достижение поставленных целей

в течение определенного  периода и т. п.). Так, на одном из британских

заводов, на котором  использовалась система всеобщего  управленческого

контроля, отказалась от традиционной пятибалльной системы оценки результатов

труда, поскольку  менеджмент пришел к выводу, что  «школьная практика»

настраивает сотрудников  друг против друга. Сегодня акцент делается

исключительно на выявлении необходимости в  подготовке и обучении сотрудников

организации.

              Оценка в организациях Великобритании  и Франции             

Менеджерам из британских и французских компаний была показана учебная

видеозапись с  рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения

были выявлены определенные различия менеджеров в подходах к оценке труда

работника:

-        Процесс оценки во Франции  осуществлялся намного дольше (три  часа по

сравнению с  примерно одним часом в Великобритании).

-        В собеседовании принимали участие  три, а не два человека (сотрудник,

его непосредственный начальник и их общий руководитель).

-        Во французских организациях  анкеты самооценки включали существенно

больше вопросов[7].

                    1.2. Самооценка: сущность и цели.                   

В стране стала активно издаваться литература по психологическим проблемам

руководства, но часто она носит экономический  и прагматический характер.

Основной проблемой  считается результат руководства, а не процесс

взаимодействия  с людьми. Практика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт

руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским

стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль

хаотично: одни склонны к японскому патернализму («патер» – отец), т. е.

готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных

японских детей. Другие руководители пытаются стать  «равными среди равных», но

и они получают нежелательный эффект. Почему же известные  методы не помогают?

Одна из причин – в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает

одно сообщение, а на бессознательном – другое. И кроме того, мышление

подчиненного  нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая

возможная причина  расхождения между намерениями  менеджера и реакцией

окружающих – различие в его мотивах и их действиях.

Исследования  показали, что в темпераменте и  характере руководителей высшего

звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к

сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение  к людям,

уживчивость и  эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность,

высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство  долга), развитое

самосознание.

Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и

интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и интеллект

побуждают, как  правило, к индивидуальному творчеству, а не к руководству

другими. Такие  люди часто руководствуются девизом  «идеи лучше объединить в

одной голове, чем  в одной комнате».

Самооценка эффективных руководителей по Ф. Фидлеру (табл. 2, приложение 2)[7]

находится обычно посредине между его оценкой  наиболее и наименее

предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной  оценке по

десятибалльной  шкале (от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже,

наиболее предпочитаемого  и наименее предпочитаемого для  руководителя

сотрудника и  самого себя (9 баллов – высший уровень  развития качества, 0 –

его полное отсутствие).

Подсчитывается  средний балл: наиболее предпочитаемому  сотруднику (+) по

первым десяти качествам; результат обозначается «Деловые качества (+)»; по

вторым десяти качествам – «Личные качества (+)». Аналогично наименее

предпочитаемому сотруднику и самому себе (я). Затем  вычисляется средний балл

по всем 20 пунктам  – «Общие качества - ОК» для наиболее предпочитаемого «ОК

(+)», наименее  предпочитаемого «ОК (+)» коллег  и для самого себя «ОК (я)».

       Полученные показатели позволяют  судить об особенностях самооценки:      

1. Насколько  дифференцированно руководитель  может оценивать других людей и

себя: об этом можно  судить по тому. Что он использует из предложенной шкалы

для оценки, как  себя, так и сотрудников – всю  шкалу, или только ее часть.

Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие – сотруднику

(+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не

предпочитаемых  им людей и недостатков – у  предпочитаемых. Разнообразны ли

оценки, которые  поставлены самому себе, или использовались в самооценке

какие-то постоянные цифры?