Менеджмент отношений с поставщиками и партнёрами

    СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕН……………………………………………………………………………………………..….3

1. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ И ПАРТНЕРАМИ……………..5

2 MRP (Material Requirement Planning)……………………………….……………………………....9

2.1 ЭТАПЫ  СТАНОВЛЕНИЯ Material Requirements Planning…………………………………..…9

2.1.2 MRP I / CRP (Планирование потребности в  мощностях)…………………………………….12

2.1.3 Замкнутый цикл MRP (Closed loop MRP)……………………………………………………..13

2.1.4 Планирование  ресурсов производства (Manufacturing resource planning - MRP II)………...15

2.2 ОСНОВНЫЕ  ФУНКЦИИ И МОДУЛИ СИСТЕМЫ MRP II…………………………………..18

3 СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК………………………………………25

3.1 Содержание концепции Supply Chain Management…………………………………………….26

Список  использованных источников………………………………………………………………..33 

 

     ВВЕДЕНИЕ

    Высшее  руководство должно определять и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации. К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, производственную среду, информацию, поставщиков и партнеров, а также природные и финансовые ресурсы.

    Для улучшения деятельности организации  необходимо рассмотреть все вопросы, касающиеся ресурсов, например:

• результативное, эффективное и своевременное представление ресурсов с учетом возможностей и ограничений;
• материальные ресурсы, такие, как усовершенствованные производственные и вспомогательные средства;
• нематериальные ресурсы, такие, как интеллектуальная собственность;
• ресурсы и механизмы, содействующие инновационным постоянным улучшениям;
• организационные структуры, включая службы, удовлетворяющие потребности менеджмента проекта и матричного подхода;
• менеджмент информации и технологии;
• повышение компетенции посредством целенаправленной подготовки, образования и обучения;
• развитие навыков и профилей лидерства для будущих менеджеров организации;
• использование природных ресурсов и их воздействие на окружающую среду;
• планирование потребностей в ресурсах на будущее.

    Организация и ее поставщики взаимозависимы. Взаимовыгодные отношения между ними способствуют расширению возможностей каждого из них создавать ценности.

    Поставщики - деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.

    Руководству следует установить взаимодействие с поставщиками и партнерами для поддержки и облегчения обмена информацией с целью взаимного улучшения результативности и эффективности процессов, создающих ценность.

    У организации имеются различные  возможности увеличить ценность посредством работы со своими поставщиками и партнерами, например:

• оптимизация количества поставщиков и партнеров;
• установление двусторонней связи на соответствующих уровнях обеих организаций для содействия быстрому решению проблем и устранению дорогостоящих отер чек или споров;
• сотрудничество с поставщиками при валидации возможностей их процессов; мониторинг способности поставщиков обеспечивать соответствующей продукцией с целью устранения излишних верификаций;
• стимулирование поставщиков к выполнению программы постоянного улучшения деятельности и к принятию участия в других совместных инициативах по улучшению;
• вовлечение поставщиков в деятельность организации по проектированию и разработке с целью обмена знаниями, результативного и эффективного улучшения процессов ЖЦ и поставки соответствующей продукции;
• вовлечение партнеров в определение потребностей в закупках и совместную разработку стратегии;
• оценивание, признание и вознаграждение усилий и достижений поставщиков и партнеров.

 

 

1. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОТНОШЕНИЙ  С ПОСТАВЩИКАМИ И  ПАРТНЕРАМИ

 

    Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный метод отношения с поставщиками - занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что (оппортунистические отношения). Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

    Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются теми же.

    В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице 1.

    Таблица 1 – Преимущества и недостатки типов  отношений

    

    Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

    Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.

    Речь  здесь идет в основном о продуктах  и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

    Если  же ведутся закупки простых продуктов  с высокой степенью стандартизации, имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

    Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или  товарных группах. Эти материалы  и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому  не могут приобретаться где попало.

    Если  объекты снабжения поступают  из отраслей, которые работают с  комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень  часто требуется создание партнерских  отношений с поставщиками. Устанавливать  партнерские отношения рекомендуется  также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.

    Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

    1. Объем закупок,  доля издержек  при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC-анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

    2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

    Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров процессор гораздо важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.

    Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

    3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

    4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ-анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

    При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

• степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
• наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
• политические риски;
• возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому — прошлогодняя забастовка польских таможенников);
• географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
• другие возможные угрозы срыва поставок.

    Если  риски низки, то это аргумент в  пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские  отношения.

    Результаты  такого структурированного анализа  удобно объединить в матрицу —  например, в том виде, в котором  ее использует компания Geberit, производитель сантехнического оборудования (рис. 1).

    

    Рисунок 1 – Матрица «Техническая комплексность/Риск, связанный с получением – Объем закупок/Воздействие результатов»

    Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в  отношениях с поставщиками. Для некритических  материалов — оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

    Определив в результате анализа тип отношений  с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.  

Рисунок 2 – Выбор стратегии переговоров  с поставщиком

    Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.  

2. MRP (Material Requirement Planning)