Совершенствование кадровой политики предприятия

     Основная  цель развития работников с точки  зрения организации – повышение  эффективности (максимизация) результатов  использования персонала посредством  реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного  потенциала коллектива и социально-психологического климата.

     С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих  должностных функций, прав и обязанностей.

     Значит, профессиональное развитие есть результат  взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника  – только в этом случае этот процесс  целенаправлен и результативен.

     Формирование  и изучение карьерного потенциала работника  заключается в определении путей  служебного роста работника, удовлетворяющих  потребность организации в кадрах в нужное время. Таким образом, мы можем представить этапы управления профессиональным развитием сотрудников, следующим образом (рис.1.3).

Рис. 1.3. Этапы управления профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации³⁵ 

     В соответствии с рис.1.5 управление профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации в целом состоит в следующем:

• Привлечение, подбор, отбор, оформление на работу. При организации мероприятий по подбору и отбору претендентов на работу анализируется содержание предполагаемой работы претендента, пересматривается и составляется должностная инструкция, формулируются требования к претенденту, определяются источники привлечения кандидатов.
• Анкетирование молодых специалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социально-психологического климата и выработки предложений по оптимизации организационной культуры.
• Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответствия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой работе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наиболее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучения персонала.
• Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени. Выделяются следующие этапы работы с резервом:
• составление прогноза изменений в составе руководящих кадров;
• предварительный набор кандидатов в резерв;
• получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов в резерв;
• формирование состава резерва кадров.
• Критерии подбора кандидатов в резерв: возраст, уровень образования и профессиональной подготовки; личностные качества; состояние здоровья. Работа с резервом заключается в обучении, ротации посредством стажировок, изучении психологических особенностей, планировании профессиональной и / или внутриорганизационной карьеры. Для зачисленных в резерв должны предусматриваться: повышение объемов нагрузки, требовательности к работе, более высокое материальное вознаграждение. Планирование профессиональной и внутриорганизационной работы резервистов может осуществляться на срок от 3-5 лет до 20-25 лет, при этом необходимо опираться на желания самого резервиста, его видение себя в будущем и акцентировать внимание на показателях успешной профессиональной деятельности, которых ему необходимо достичь, чтобы занять какую-то вышестоящую должность.
• Психологическая диагностика с целью характеристики личностных качеств работников.
• Планирование профессионального развития работников на основании результатов их анкетирования и аттестации, что позволяет осуществить построение временной перспективы, в том числе долгосрочное планирование и корректировку среднесрочных и краткосрочных профессиональных целей.
• Обучение работников организации с целью передачи и усвоения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деятельности, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Ежегодно реализуемые программы обучения должны содержать общие лекции и дискуссии в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций и примеров из практики, чтение литературы, деловые игры и ролевые тренинги по проблемам эффективности производства, управления персоналом, экономическим и правовым дисциплинам. По виду данные занятия могут быть: индивидуальными / групповыми; частью повседневной работы / осуществляться вне рабочего места.
• Ротация резервистов состоит в их переводе в пределах организации с одной должности на другую того же уровня без увеличения заработной платы на срок от трех месяцев до одного года, таким образом, организация знакомит предполагаемого руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате резервист узнает проблемы множества отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней иерархии управления. Цели

     Профессиональное  развитие руководителей и специалистов – это процесс, в результате которого заинтересованы как работники, так и организация³⁶. В целом обучение организуется с целью обеспечения обучаемых знаниями и навыками, необходимыми для их работы. А развитие включает в себя обучение, рассчитанное на долгосрочную перспективу и выходящее за рамки фактически выполняемой работы.

     Для организации управлять профессиональным развитием своих сотрудников значит координировать достижение работниками соответствующих требованиям организации уровней содержания компетенций и личностных характеристик. Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов является фактором успешного функционирования организации, так как с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества своего персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности.  

    1.3.3. Мотивация и стимулирование персонала

     Трудовая  мотивация – осознанное побуждение человека к труду путем воздействия  на присущие ему мотивы труда. В основе этих мотивов лежит интерес как форма реализации потребностей. Наука дает определение потребностей как нужды в чем–то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом. Все это сводится к более лаконичному определению: потребности – внутренний побудитель активности.³⁷

     Осознанные  обществом, социально–экономическими группами и отдельными людьми потребности выступают как интересы. Целенаправленное формирование интересов имеет важное значение в процессах воспитания и обучения, ибо реализация интересов личности, ее потребностей лежит в основе мотивов трудовой ориентации.

     Стимул  – побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма  реализации потребностей. Экономическая  и социологическая наука выделяет в системе стимулов, так же как  и в системе интересов, материальные и нематериальные, личные, коллективные и общественные интересы и стимулы³⁸.

     Принято выделять три основных вида трудовой мотивации³⁹:

• материальную;
• социальную (моральную);
• организационную (административную).

     Мотивация включает стимулирование, которое принято  считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к отрицательной мотивации. Среди мотивов труда решающее значение принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

     Материальная  мотивация реализуется через  ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета  видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика (об этом свидетельствует политика фирм в странах с развитой рыночной экономикой) относит: оплату за счет фирмы  транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.п.

     Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально–квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

     Система стимулов к труду схематически представлена в табл.1.6.

     Таблица 1.6

     Материальные  и нематериальные стимулы к труду⁴⁰

     По  мнению известных российских исследователей Травина В. В. и Дятлова В. А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.⁴¹

     Не  вызывает сомнения то, что, чем большее  число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул) . Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

     Стимулирование  труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

     Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу –  нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.⁴²

     Работник  должен знать, какие требования к  нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном  соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

     Система стимулирования труда как бы вырастает  из административно–правовых методов  управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. « Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями».

     Таким образом, подводя итоги теоретического исследования необходимо отметить, что  кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности организации.

     Именно  кадровая политика имеет целью создать  сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.  

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Общая характеристика организации и ее трудового потенциала

     21 октября 2006 г. состоялось открытие первого за пределами Санкт-Петербурга торгового комплекса «ЛЕНТА». Магазин был открыт в Новосибирске по адресу Гусинобродское шоссе, 64. площадь магазина составляет 12 000 кв. м, более трети продовольственных товаров, представленных в ассортименте торгового комплекса, выпущены местными производителями. Весь персонал торгового комплекса состоит из жителей Новосибирска.

     В Новосибирске на начало 2011 года работало 4 гипермаркета.

Таблица 2.1

Финансовые  результаты торговой сети «Лента» г. Новосибирск за 2008-2010 гг.