Cтратегические карты

Обычно для  достижения целей четырех составляющих стратегической карты требуется  от 20 до 30 показателей ССП. Некоторые  критики сбалансированной системы  полагают, что сконцентрироваться на 25 различных показателях невозможно. Это и в самом деле так, если рассматривать ССП как набор  изолированных показателей. Но такой  подход к системе в корне неверен. Стратегическая карта показывает, как  множество разнообразных параметров правильно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могут сформулировать и довести  до сведения всего персонала свои долгосрочные планы, используя интегрированную  систему, состоящую из двух-трех десятков показателей, определяющих причинно следственные связи между такими переменными  величинами, как опережающие и  отсроченные индикаторы или петли  обратной связи, которые демонстрируют  траекторию стратегии.

В следующих  главах мы более подробно будем говорить о целях и показателях внутренней составляющей и составляющей обучения и развития. Процессы внутренней составляющей создают предложение потребительной ценности и предоставляют его  клиентам, увеличивают стоимость  для акционеров и демонстрируют  высокие результаты своей деятельности сообществу. Для того чтобы реализовать  стратегию, компания должна выполнять  эти функции на высочайшем уровне. Цели составляющей обучения и развития описывают, каким образом компания мобилизует свои нематериальные активы для максимального использования  в создании стоимости. Организации, сумевшие мобилизовать и поддерживать свои нематериальные активы, окажутся в числе отраслевых лидеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическая  карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех  составляющих сбалансированной системы  показателей. Она является иллюстрацией причинно следственных отношений между  желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной  стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и  законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают  потребительское предложение и  предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта  определяет специфические возможности  нематериальных активов организации - человеческого, информационного и  организационного капитала, которые  так необходимы для решения задач  внутренней составляющей.

В практических ситуациях к этой главе мы обсудим  стратегическую карту сеть клиник св. Марии города Дулута (St. Mary's Duluth Clinics, SMDC), относящейся к региональной системе здравоохранения. Клиника - пример организации, обслуживающей  множество разнообразных клиентов. Это пациенты, врачи, плательщики (покупатели медицинских услуг). Ее стратегия - предоставлять  дифференцированное потребительское  предложение каждой группе, а именно: доверительные отношения с пациентами, лидерство услуги для врачей и  низкие общие затраты для покупателей  медицинских услуг.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Стратегии некоммерческих и государственных организаций направлены на создание устойчивой стоимости для своих членов и сообщества.
2. См., например, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York: Simon & Schuster, 1998; P. Ghemaat. Competition and Business Strategy in Historical Perspective // Business History Review, 2002, Spring, p. 37-74
3. Michael Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, 1996, November/December, p. 61-78.
4. Основной целью некоммерческих и государственных организаций является создание стоимости для граждан сообщества, но не своих членов и работников. Мы обсуждали особенности стратегической карты для таких организаций в главе 5 "Стратегические сбалансированные системы показателей в некоммерческих учреждениях и организациях здравоохранения" в книге "Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей", М.: "Олимп-Бизнес", 2004, с. 142-170.
5. Доля рынка характеризуется процентом продаж компании от общего объема продаж в данной отрасли промышленности. Доля в объеме продаж клиента характеризуется объемом закупок клиента в данной категории. Например, магазин розничной продажи одежды поставляет в среднем 13% одежды, покупаемой клиентами; а кафе быстрого питания - 40% покупок семьи, или 2% от ее всех продуктовых закупок.
6. Carl Shapiro, Hal R. Varian. Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1998; Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde. The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. New York: Palgrave Macmillan, 2001.

ПРАКТИЧЕСКАЯ  СИТУАЦИЯ (CASE STUDY)

Сеть  клиник св. Марии  города Дулут

История

Сеть клиник св. Марии в Дулуте является лидером  в развитии новейших разработок в  здравоохранении на северо востоке  штатов Миннесота и Висконсин. Она  насчитывает 20 клиник, медицинский  центр на 350 коек, две городских  больницы и специализированный диагностический  центр. Команда SMCD состоит из 380 врачей и 200 дополнительных медицинских учреждений с высококвалифицированным штатом медицинских работников (6000 человек), которые оказывают медицинскую  помощь и специализированные услуги гражданам своих сообществ. Годовой  доход SMDC составляет 650 млн дол.

Цель SMDC - предоставлять  широкий ассортимент медицинских  услуг и как можно ближе  к домам пациентов. Свою миссию они  определили так: "SMDC - это региональная система здравоохранения, которая  обязуется повышать уровень здоровья жителей за счет:

• заботы о здоровье и общем благосостоянии пациентов;
• предоставления квалифицированного медицинского обслуживания на основании сострадания, заботы о людях и инноваций;
• создания ценности для наших пациентов и клиентов с помощью работы в команде и постоянного совершенствования;
• демонстрации лидерства в сфере медицинского образования и исследований;
• достойного и уважительного отношения к каждому человеку".

Ситуация

В январе 1997 года произошло слияние госпиталя  св. Марии с большой клиникой широкой  специализации в городе Дулут. К  этому моменту и госпиталь, и  поликлиника имели устойчивое финансовое положение. От слияния ожидали экономической стабильности и укрепления материальной базы, что позволило бы новому учреждению успешно конкурировать по параметрам ассортимента и качества предлагаемых услуг. Однако изменения государственной дотационной политики США (федеральный закон 1997 г. о сбалансированном бюджете, 1997, U. S. Balanced Budget Act) так же, как и неожиданные финансовые трудности, связанные с объединением, поставили SMDC в сложное положение.

Стратегическая  карта

Осознав, что  старая стратегия не работает, руководство SMDC "созрело" для нового подхода  к проблеме. Когда председатель совета директоров Питер Персон прочитал нашу книгу "The Balanced Scorecard", он понял, что  нашел новую концепцию, которая  поможет решить две наиважнейшие задачи: увеличить прибыль SMDC и улучшить качество обслуживания пациентов. На ближайшем  совете директоров он заявил о своем  намерении внедрить сбалансированную систему показателей.

Процесс разработки ССП, и создание стратегической карты  в особенности, помогли SMDC представить  себя как коммерческое предприятие. Команда топ менеджеров наметила те области роста, которые будут  способствовать развитию некоммерческих сфер деятельности. Система перекрестных субсидий позволила SMDC сохранить необходимые  для пациентов, но менее выгодные для клиники услуги. Сбалансированная система показателей также помогла  определить три явные группы клиентов и создать для каждой из них  соответствующее потребительское  предложение.

Стратегическая  карта клиники, аналогично картам большинства  медицинских учреждений, начинается с четко сформулированных видения  и миссии и проводит прямую связь  между конечными целями организации  и более ощутимыми финансовыми  результатами - ростом и эффективностью, - к которым организация стремится (см. рис. 2.11).

Стратегическая  карта SMDC формулирует ценности для  каждой из трех групп клиентов. Определение  трех потребительских предложений  делает стратегию четкой и понятной. Например, для первичных пациентов  нужна стратегия "доверительные  отношения с клиентами". "Эти  пациенты должны знать, что им не придется повторять свою историю с начала и до конца всякий раз, когда они  звонят или приходят к нам", - говорит  Мэри Джонсон, директор распорядитель SMDC. Пациенты, требующие специализированного  ухода, с одной стороны, и "поставщики" и врачи - с другой, находятся в  одной группе потому, что "поставщики" часто направляют своих пациентов  в SMDC. "Эта группа особенно ценит  отличные условия, передовые медицинские  технологии и профессионализм", - продолжает Джонсон. Именно поэтому  для данной группы разработана стратегия "лидерство продукта".

И наконец, последняя группа клиентов - это  покупатели, то есть те, кто покупает услуги у SMDC. Этой бизнес группе нужны  низкие цены и инновационные медицинские  программы. Такие потребители хотят  иметь возможность предложить своим  сотрудникам и клиентам наибольшую ценность по самой низкой цене. Это  соответствует стратегии "низкие общие издержки".

Внутренняя  составляющая клиники формулирует  внутренние процессы, которые предоставляют  соответствующее потребительское  предложение каждой группе клиентов. SMDC фокусирует свое внимание на процессах, которые "предлагают исключительное обслуживание клиентов" для первичных  пациентов; "постоянно развивают  нестандартные клинические услуги" для пациентов, нуждающихся в  специализированной помощи, и их врачей; "стремление к операционному совершенству" для покупателей услуг. Например, поскольку сейчас SMDC - крупнейший провайдер  медицинских услуг в Дулуте, в  своей внутренней составляющей для  первичных пациентов она концентрируется  на процессе создания атмосферы гостеприимства и благожелательности в клинике  каждого городка, входящей в систему. При этом местное сообщество ощущает  все преимущества от масштабности - более свободный доступ к врачам и новую технику приема больных. Когда речь заходит о пациентах, нуждающихся в специализированном лечении, и их врачах, SMDC концентрируется  на новых технологиях, которые создадут конкурентное преимущество, с одной  стороны, и привлекут лучших врачей - с другой. И наконец, говоря о  внутренних процессах, обеспечивающих "операционное совершенство", клиника  направляет свои усилия на оптимизацию  административных процессов, например совершенствуя графики дежурств персонала или процедуру выписки  счетов, сокращая таким образом общую  стоимость для клиентов (покупателей  медицинских услуг/работодателей). 
 
 

Рис. 2.11 Стратегическая карта  сети клиник св. Марии  в городе Дулуте

И наконец, свое особое внимание SMDC уделяет тем  целям составляющей обучения и развития, которые мобилизуют все возможности  персонала и организации в  целом на улучшение и совершенствование  внутренних процессов. SMDC рассчитывает на двустороннее "соглашение" с  сотрудниками: она оказывает им всяческую  поддержку, а в ответ ожидает  лояльность и высокие результаты. Организация твердо уверена в  том, что только четкая информация о  стратегии и роли каждого работника  в ее реализации, вовремя до него доведенная, поможет достичь поставленных грандиозных целей. Цели составляющей обучения и развития - это постоянное напоминание, что требуется для  осуществления такой прочной  двусторонней связи между организацией и работниками. Все остальные  задачи стратегической карты можно  получить только в том случае, когда  в обучение и развитие персонала  будут сделаны соответствующие  инвестиции.

Результаты

После разработки и внедрения сбалансированной системы  показателей и составления стратегической карты SMDC "каскадировала" ССП по всей организации, приведя в стратегическое соответствие все службы, городские  клиники, а также основные вспомогательные  подразделения. Команда по внедрению  ССП провела информационную кампанию в рамках всей системы. Стратегию  увязали с процессом создания бюджета, ССП использовали как основную тему для обсуждения на ежемесячных  совещаниях. Пошел третий год жизни  ССП в SMDC.

Ежегодно  в период составления бюджета SMDC пересматривает и корректирует стратегическую карту на следующий год, тщательно  проверяя, будут ли задачи, инициативы и показатели соответствовать планам данного периода.

Через три  года после разработки и внедрения  сбалансированной системы показателей SMDC продемонстрировала впечатляющие результаты. Так, в 2001 финансовом году:

• прибыльность увеличилась на 23 млн дол., в том числе в первый год внедрения ССП оборот составил 18 млн дол.;
• затраты на незапланированную госпитализацию стабилизировались, несмотря на повышение цен на лекарства и увеличение зарплат медиков;
• сроки платежей за услуги сократились: клиник - до 10 дней, больниц - до 8 дней;
• показатель улучшения планирования приема первичных больных составил 13%;
• показатель улучшения общей удовлетворенности пациентов в больницах составил 15%;
• аналогичный показатель для клиник составил 11%.