Cтратегические карты

Стратегия описывает, каким образом организация  намеревается создавать устойчивую (долгосрочную) стоимость для своих  акционеров¹. В главе 1 мы на основании документов рассказали, как сегодня организации используют нематериальные активы в качестве мощного рычага ее создания. Процессы создания стоимости из нематериальных активов, с одной стороны, и из материальных и финансовых - с другой, серьезным образом отличаются друг от друга.

1. Создание стоимости имеет опосредованный характер. Нематериальные активы, например знания и технологии, редко имеют прямое воздействие на такие финансовые результаты, как рост доходов, снижение затрат и повышение прибыли. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно следственных связей. Например, тренинг для сотрудников по комплексному управлению качеством (Total Quality Management, TQM) и методике "шесть сигм" непосредственно влияет на улучшение качества, что, в свою очередь, способствует удовлетворению клиентов, а следовательно, укреплению их лояльности. В конечном счете лояльность клиентов это условие роста объема продаж и прибыли, то есть результат долгосрочных клиентских отношений.
2. Стоимость имеет контекстуальный характер. Ценность нематериальных активов зависит от их соответствия стратегии компании. Так, тренинг по комплексному управлению качеством и методике "шесть сигм" имеет большую ценность для организаций, ориентированных на стратегию снижения затрат, чем тех, которые реализуют стратегию лидерства продукта и инноваций.
3. Стоимость имеет потенциальный характер. По издержкам инвестирования в нематериальные активы очень трудно оценить их ценность для компании. Дело в том, что инвестирование в нематериальные активы, например в обучение статистическим методам контроля качества или методу анализа первопричин, имеет для организации потенциальную, но не рыночную стоимость. Внутренние процессы, такие как проектирование, производство, доставка и обслуживание клиентов, необходимы, чтобы трансформировать потенциальную стоимость нематериальных активов в материальную стоимость. Если внутренние процессы направлены не на предложение потребительной ценности клиенту или финансовые улучшения, тогда потенциальная стоимость способностей работников и нематериальные активы реализованы не будут.
4. Взаимоувязанность активов. Нематериальные активы сами по себе редко создают стоимость. В изоляции от организации и ее стратегии они не имеют ценности. Стоимость нематериальных активов возникает тогда, когда они эффективно сочетаются с другими нематериальными и материальными активами. Например, ценность тренингов по управлению качеством становится неизмеримо выше, если работники имеют своевременный доступ к базам данных информационных систем, обслуживающих бизнес процессы. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании.

Стратегическая  карта сбалансированной системы  показателей (см. рис. 2.1) представляет собой модель, демонстрирующую, как  стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает  материальные результаты реализации стратегии  при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость  для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии  компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское  предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты  ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции  и умения сотрудников, системы и  процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют  высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда  большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают  новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в  жизнь.

Финансовая  и клиентская составляющие описывают  желаемые результаты стратегии. Обе  имеют множество отсроченных  индикаторов. Как организация достигает  запланированных результатов? Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько  важнейших процессов, которые имеют  решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может  увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых  продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный  новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение  потребительной ценности, принимает  решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия  и партнерства.

Составляющая  обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех  составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут  быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить  продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту  это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление  внутренних процессов, представляют основание  для стратегии. Приведенные в  стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Эта архитектура  причины и следствия, связывающая  четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию  четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается. В данной главе мы расскажем о  принципах построения стратегической карты.

Рисунок 2.1. Модель сбалансированной системы показателей

СТРАТЕГИЯ КАК СТУПЕНЬ В  КОНТИНУУМЕ

Стратегия не является изолированным процессом  менеджмента; это всего лишь ступень  логической последовательности шагов, которая определяет путь организации  от вершины - миссии - до конкретных стратегических задач, поставленных исполнителям. На рисунке 2.2 представлена схема, которая, по нашему мнению, очень полезна  в практической деятельности.

Вершина - миссия организации - это некая отправная  точка, которая определяет цель существования  компании или место бизнес подразделения  в общей корпоративной архитектуре. Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени. Концепция, или видение, организации рисует картину будущего, четко определяя  направление деятельности и помогает работникам понять, почему и каким  образом они должны участвовать  в реализации стратегии. Кроме того, концепция запускает движение организации - от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамике стратегии - следующей ступени континуума. Стратегия разрабатывается и  развивается в течение всего  времени, чтобы отвечать изменяющимся условиям внешней среды и внутренних возможностей.

Большинство организаций уже сформулировали свою миссию и соответствующее видение. Конечно, все они различаются  в зависимости от рода деятельности и целей, но есть некоторые общие  положения, которые характеризуют  эти понятия:

Миссия. Краткий  четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании и каждого ее сотрудника. Миссия также должна определять способы  создания и предоставления клиентам предложения потребительной ценности. Миссия имеет внутреннюю ориентацию. Ниже мы приводим миссии двух совершенно разных организаций.

Миссия  компании Ben & Jerry

Ben & Jerry формулирует свою  цель как разработку  и реализацию новой  корпоративной концепции  процветания. Наша  миссия состоит  из трех взаимозависимых  частей.

Продукт. Компания производит, распределяет и продает широкий ассортимент натурального высококачественного мороженого, используя молочное сырье из Вермонта.

Экономика. Компания действует на основе устойчивой финансовой базы роста прибыльности, повышения стоимости для акционеров, создания возможностей карьерного роста и финансового вознаграждения для сотрудников.

Сообщество. Компания признает центральную роль бизнеса, которую он играет в структуре общества, инициируя новые способы повышения качества жизни сообщества - в местном, национальном и международном масштабах.

Миссия  города Шарлотт

Миссия города Шарлотт состоит в том, чтобы  обеспечить предоставление качественных общественных услуг, которые повысят  безопасность, улучшат здоровье и  качество жизни жителей. Город определяет потребности сообщества и пытается удовлетворить их:

• создавая и поддерживая эффективные партнерства;
• привлекая и удерживая профессиональных мотивированных сотрудников;
• используя стратегическое бизнес планирование.

Видение. Краткий четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть сфокусировано на рынок. Оно образно и "доходчиво" отвечает на вопрос: какой хочет видеть себя организация глазами окружающего мира.

Видение города Шарлотт

Город Шарлотт станет образцом совершенства, который  в центре своих  интересов видит  жителей города. Высококвалифицированные  и заинтересованные специалисты предоставляют  всевозможные услуги и ценности. Мы станем основанием жизненно важной экономической  деятельности, которая  обеспечит городу конкурентное преимущество на рынке. Мы станем сотрудничать с гражданами и бизнесом, чтобы  Шарлотт превратился  в образцовый город  для жизни, работы и отдыха.

Видение компании, предоставляющей  финансовые услуги

Мы  станем уважаемым  лидером в области  финансового обслуживания, ориентированным  на безупречные отношения  с клиентами, удовлетворение их потребностей и  обеспечивающим такие  финансовые результаты, которые поставят нас в первую четверку компаний отрасли.

Миссия и  видение устанавливают общие  цели и направления деятельности организации. Это помогает акционерам, клиентам и сотрудникам понять, что  представляет собой их компания и  чего она намеревается достичь. Однако эти заявления недостаточно четки  и определенны, для того чтобы  ими руководствоваться в каждодневной деятельности и принимать оперативные  решения о размещении ресурсов. Миссия и концепция становятся руководством к действия только тогда, когда компания разработает стратегию достижения целей и решения задач, в них  поставленных.

Стратегия. Литература на эту тема очень разнообразна. Теоретики и практики не только предлагают каждый свою модель разработки стратегии, но до сих пор не пришли к единому мнению относительно ее определения ². Поскольку стратегические карты и сбалансированная система показателей являются универсальными для любой трактовки стратегии, мы основываемся на подходе, предложенном Майклом Портером, основателем и выдающимся ученым - первооткрывателем в области стратегии. Портер утверждает, что стратегия - это выбор таких видов деятельности, в которых организация достигнет совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Это может быть предоставление клиентам потребительского предложения, более ценного, чем конкурентное, или сопоставимого по ценности, но с более низкой стоимостью. Он говорит: "Дифференциация возникает вследствие как выбора вида деятельности, так и полученных результатов" ³. Мы приведем конкретные примеры таких стратегий, когда будем обсуждать потребительские предложения как выбор компании для предоставления клиентам.

Итак, имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и  стратегии, - мы можем приступать к  разработке стратегической карты, которая  сделает понятными и близкими каждому сотруднику организации  стратегические цели и задачи, а  также пути их достижения и решения. Начнем с финансовой составляющей стратегической карты, а затем последовательно  рассмотрим клиентскую, внутреннюю и  составляющую обучения и развития.