Анализ системы управления организацией и ее соответствия организационной структуре, специализации и объемам производства

     Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может  определяться на основе характера, частоты  и скорости внешних изменений, а  так же – масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования.

     Объединение обеспечивающих функций возможно в  случае однородности контролируемых ими  ресурсов.

     У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов  деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах  стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности.

     Интеграция  структуры компании осуществляется по двум направлениям. Во-первых, между  различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии  диверсификации. Во-вторых, между различными уровнями управления.

     Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие  денежные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более  высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегическими  центрами.  
При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях вида ресурсов – финансов.

     Другим  крайним вариантом структуры  является горизонтальная интеграция при  максимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизованными оказываются  все подразделения всех уровней  управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях в своих сегментах. Такие структуры управления максимально приближены к функциональным, характерным для монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управления.

     Вертикальная  интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления.

     При минимальной взаимосвязи уровней  вертикальная интеграция сводится к  распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающих перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но, даже в случае привлечения займов, финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальным активами, то есть от результатов все той же оперативной хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость.

     Все вышесказанное в полной мере касается и других видов ресурсов, которые  тоже могут быть взаимосвязаны у  различных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положительной взаимосвязи  в настоящее время возрастают в связи с увеличением гибкости производственных технологий и углублением рыночной сегментации.

     Многообразие  элементов организационных структур и их информационные взаимосвязи  характеризуют систему управления предприятием и оказывают влияние на эффективность его функционирования. Различия в силе воздействия этих элементов усложняют задачу определения степени их влияния на обобщающий критерий работы предприятия, что затрудняет оптимизацию элементов организационных структур.

     В качестве обобщающего критерия работы предприятия использован показатель рентабельности реализованной продукции. Целесообразность выбора данного показателя в качестве обобщающего критерия эффективности определяется тем, что из всех экономических показателей работы предприятия он менее чувствителен к динамике изменения инфляции и, следовательно, обеспечивает лучшую сопоставимость изменения экономической ситуации во времени. Важность предлагаемого подхода к прогнозированию эффективности организационных структур управления определяется тем, что более совершенная методика расчета влияния каждого структурного фактора на обобщающие показатели работы предприятия позволит повысить обоснованность всей системы рекомендаций и практических решений по дальнейшему совершенствованию управленческого процесса.

     Таким образом, организационная структура  управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. 

Глава 2.    Анализ системы управления

                 ОАО «Завод Железобетоных изделий»  

2.1 Основные характеристики  и направление  деятельности 

ОАО «ЗЖБИ» 

     Полное  фирменное наименование базового предприятия: Открытое акционерное общество «Завод железобетонных изделий». Сокращенное фирменное наименование: ОАО «ЗЖБИ». Название введено в соответствии с решением общего собрания акционеров от 28.11.2001 г. протокол № 1.

     ОАО «ЗЖБИ» является самостоятельным юридическим  лицом, осуществляющим деятельность с  целью получения прибыли.

     Предприятие относится к числу средних по численности, его средняя численность составляет 130 человек.

     На  заводе существуют следующие подразделения: бухгалтерия, производство, состоящее  из двух отделов БСЦ (бетоносмесительный цех) и формовочного цеха, отдел снабжения, отдел главного механика, отдел технического контроля, отдел главного энергетика. Также есть подразделения, состоящие из одного человека – это кадры - секретарь – кадровик и экономический отдел - главный экономист.

     Ответственность за работу всего предприятия и за все организационные вопросы несет генеральный директор, он же является главным акционером предприятия. В его руках сосредоточено более 80% всех акций предприятий.

     За  работу производственного отдела и  БСЦ, и формовочного цеха отвечает главный инженер. На каждом из этих участков есть свой начальник, отвечающий за сам процесс изготовления изделий или полуфабрикатов. На БСЦ – это начальник БСЦ, общая численность здесь насчитывает 6 человек (5 – рабочие – бетонщики); в формовочном цехе – это начальник цеха, общая численность здесь насчитывает 22 человека (слесарь – 3 человека, сварщики – 4 человека, формовщики – 13 человек, кладовщик - 1).

     Отдел снабжения насчитывает 2 человека –  это начальник снабжения и  снабженец. Отдел главного механика насчитывает 5 человек это главный механик, шофер – 3 человека, механик цеха 1 человек. Отдел главного механика отвечает за работу оборудования в производстве и работу транспортных средств.

     Отдел технического контроля (ОТК) отвечает за качество выпускаемых изделий из железобетона и бетона, который изготавливается в БСЦ и идущий затем с формовочный цех. Он состоит из главного лаборанта и лаборанта.

     Отдел главного энергетика состоит из 6 человек  – это главный энергетик и 5 электриков. Данный отдел занимается контролем использования электроэнергии на предприятии и следит за бесперебойной работой оборудования. Также следит за подачей тепла и пара в здание конторы и цеха в зимнее время.

     Бухгалтерия состоит из 4 человек. За ведение  бухгалтерского учета отвечает главный  бухгалтер, также в состав бухгалтерии входят бухгалтер материальной группы, бухгалтер расчетной группы, бухгалтер реализации.

     Основной  вид деятельности ОАО «ЗЖБИ» - производство изделий из бетона и железобетона, а также метало изделий. Продукция  предприятия используется главным образом для строительства зданий сооружений.

     Общество  выпускает следующие виды деятельности:

• Стеновые панели;
• Плиты перекрытия;
• Плиты забора;
• Перемычки.

     Проектная мощность ОАО «ЗЖБИ» — 20,4 тыс. м3 плит перекрытия. 
 
 

Основная  деятельность

     Объем товарной продукции в отчетном году составил 42 187 тыс. руб., в том числе  выпуск плит перекрытия составил 18 тыс. м², что на 34% больше объема предыдущего года.

     В отчетном году освоен выпуск перемычек  БУ-19 и Б-31, а также изготовлены  опытные партии перемычек БУ-276 и Б-27.

     Номенклатура  товарной продукции в действующих  ценах представлена в табл. 2.1.1

                                                                        Таблица 2.1.1

Продукция ОАО «ЗЖБИ»

 

     Наибольший  удельный вес в товарной продукции занимают плиты перекрытия — 51,2%, что на 1,2 пункта выше предыдущего года. Темп роста составил 34%.

     На  конец отчетного года остатки  готовой продукции составили 115 тыс. руб., что на 1 тыс. руб. больше, чем  на конец предыдущего периода.

     Объем реализации продукции основной деятельности составил в отчетном году 40 856 тыс. руб., что составило 96,8% от величины товарной продукции. 
 
 
 

     Организационно-технический  уровень

     В рамках программы предприятия по улучшению условий труда проведена модернизация рабочих мест по применению и приготовлению бетона, используемого для производства изделий из железобетона. Постоянно ведутся работы по повышению качества выпускаемой продукции.

     О совершенствовании организационно-управленческой структуры предприятия свидетельствуют данные табл. 2.1.2, которые наглядно показывают сокращение по сравнению с прошлым годом количества вспомогательного и обслуживающих производств.

                                                                             Таблица 2.1.2

Подразделения ОАО «ЗЖБИ»

 

     Финансовое  состояние

     В целом по предприятию прибыль  от всех видов деятельности по результатам года составила 3111 тыс. руб., в том числе: от продаж — 3603 тыс. руб.:

     от  операционной деятельности — 1754 тыс. руб.;

     от  внереализационной деятельности — 1262 тыс. руб.

     На  платежеспособность завода влияет состояние  дебиторской и кредиторской задолженности (табл. 2.1.3). Кредиторская задолженность за отчетный период снизилась на 5 737 тыс. руб. и составила к концу периода 27 856 тыс. руб. В дебиторскую задолженность отвлечено 24 577 тыс. руб. Среднегодовая величина сальдо по краткосрочным счетам дебиторов за предыдущий год — 25 108 тыс. руб. В течение отчетного года дебиторская задолженность снизилась только в части краткосрочной задолженности — на сумму 1288 тыс. руб. Долгосрочная дебиторская задолженность, чаще всего нереальная к взысканию, увеличилась на 239 тыс. руб.