Анализ конкурентноспособности организации

 

Границы представленных групп определяются в соответствии со следующим алгоритмом:

Рассчитывается  среднее арифметическое значение рыночных долей:

 

, (7)

 

где к – количество организаций в отрасли.

Вся совокупность организаций  рассматриваемого рынка делится  на два сектора, для которых значения долей больше или меньше среднего:

 

 (8)

 

В каждом из секторов рассчитываются среднеквадратические отклонения, которые совместно с  минимальным и максимальным значениями определяют границы представленных групп:

 

 (9), (10)

 

где К1 – количество организаций, у которых рыночные доли меньше среднеотраслевого значения;

(к-К1) – количество  организаций, у которых рыночная  доля больше или равна среднеотраслевому  значению;

Дс – рыночные доли организаций, для которых рыночные доли меньше среднеотраслевого значения;

ДТ – рыночные доли организаций, для которых рыночная доля больше или равна среднеотраслевому  значению;

Дср1 – среднее арифметическое значение рыночной доли организаций, у которых рыночные доли меньше среднеотраслевого значения;

Дср2 - среднее арифметическое значение рыночной доли организаций,

у которых рыночная доля больше или равна среднеотраслевому значению.

 

 (11), (12)

 

На основании  данных о рентабельности продукции  организаций производится их распределение  по пяти группам:

высокорентабельные;

с рентабельностью  выше среднего;

среднерентабельные;

низкорентабельные;

убыточные.

Границы представленных групп определяются следующим образом:

Из совокупности организаций исключаются убыточные (они образуют пятую группу), а  также имеющие резко отличающиеся максимальные значения (автоматически  попадают в первую группу).

Из оставшихся организаций  выбираются те, которые имеют максимальное и минимальное значение показателя.

Разность между  максимальным и минимальным значениями делится на четыре. Таким образом определяется шаг интервала.

Проведение группировки  организаций позволяет определить их рыночные позиции. Формирование позиционной  карты рынка производится путем  занесения в матрицу (таблица 2.9) конкурентных позиций организации.

В зависимости от конкурентного положения организация  может относится к одной из пяти групп:

лидер рынка (места 1-3);

с сильной конкурентной позицией (места 4-7);

со средней конкурентной позицией (места 8-11);

со слабой конкурентной позицией (места 12-15);

аутсайдер рынка (места 16-20).

Конкурентная карта  составляется отдельно для каждого  года. Оценивая конкурентный статус организации  за несколько лет, можно проследить изменения их позиций и сделать  выводы о тенденциях развития рынка  той или иной отрасли.

Данная методика формирования конкурентной карты рынка  позволяет определять конкретный статус организации с учетом существующих стратегий развития. В результате организации со значительным объемом  продаж являются лидерами только в  случае высокой рентабельности продукции, а организации, занимающие небольшую  рыночную долю, не могут быть признаны аутсайдерами, если рентабельность их продукции находится в интервале  от среднего до высокого уровня.

Обладая вышеперечисленным  преимуществом, методика по формированию двухфакторной конкурентной карты  рынка вместе с тем не учитывает  финансовое состояние организаций, что особенно важно в условиях нестабильной трансформационной экономики. Кроме того, показатель рентабельности продукции значительно завышается, так как рассчитывается на основе себестоимости реализованной продукции. В результате крупная организация со значительным уровнем рентабельности может попасть в группу «лидеров» или «предприятий с сильной конкурентной позицией», тогда как в действительности из-за неплатежеспособности она обладает низкой конкурентоспособностью.

Решение этой проблемы возможно посредством формирования матрицы многофакторной конкурентной карты, которая помимо рыночной доли организации и рентабельности продукции  принимает во внимание его финансовое состояние. Построение многофакторной конкурентной карты осуществляется на основе конкурентных позиций организаций, определяемых по двухфакторной карте, и значений показателя финансового  состояния. Для этого целесообразно  использовать один из показателей, характеризующих  финансовое состояние организации, в частности коэффициент текущей  ликвидности. В зависимости от значения коэффициента текущей ликвидности  все организации разбиваются  на три группы:

ликвидные (коэффициент  текущей ликвидности больше или  равен 1,7);

переходное состояние (коэффициент текущей ликвидности  находится в интервале от 1 до 1,7);

неликвидные (коэффициент  текущей ликвидности меньше 1).

Определение позиции  организации с использованием коэффициента текущей ликвидности позволяет  в определенной степени учесть финансовое состояние организации, что особенно важно в условиях неэффективности  процедуры банкротства.

Матрица формирования многофакторной конкурентной карты  рынка, разработанная на основе коэффициента текущей ликвидности, состоит из одиннадцати положений, позволяющих  оценить конкурентоспособность  организации (таблица 2.10).

 

Таблица 2.10 – Матрица  формирования многофакторной конкурентной карты рынка (на основе показателя «коэффициент текущей ликвидности»)

Факторы		Конкурентная позиция  организации по двухфакторной карте  рынка
		1 2 3	4 5 6 7	8 9 10 11	12 13 14 15	16 17 18 19 20
Финансовое состояние  организаций	Ликвидные	1	2	5	6	9
	Переходное состояние	3	4	7	8	10
	Неликвидные	11	11	11	11	11

 

В зависимости от позиции, занимаемой на многофакторной конкурентной карте, организация может  относиться к одной из пяти групп:

лидер рынка (места 1 и 2);

с сильной конкурентной позицией (места 3 и 4);

со средней конкурентной позицией (места 5 и 6);

со слабой конкурентной позицией (места 7 и 8);

аутсайдер рынка (места 9-11).

Тем не менее, показатель текущей ликвидности не достаточно полно позволяет оценивать финансовое положение организации на рынке, поэтому для более точной оценки предлагается использовать комплексный  финансовый показатель «рейтинговое число». Р.С.Сайфулин и Г.Г.Кадыков предлагают расчет этого показателя по следующей формуле:

, (13)

где Коб – коэффициент обеспеченности собственными средствами;

Клик – коэффициент  текущей ликвидности;

Кинт – интенсивность оборота авансируемого капитала, которая характеризуется объемом реализованной продукции, приходящейся на один рубль средств, вложенных в деятельность организации;

Кмен – коэффициент менеджмента, характеризуется отношением прибыли от реализации продукции;

Кпр – рентабельность собственного капитала – отношение балансовой прибыли к собственному капиталу.

При полном соответствии значений финансовых коэффициентов  минимальным нормативным уровням  рейтинговое число будет равно 1. Финансовое состояние организаций  с рейтинговым числом менее 1 характеризуется  как неудовлетворительное. В зависимости  от значения рейтингового числа организация  может быть отнесена к одной из трех групп:

с удовлетворительным финансовым состоянием (R≥1);

переходное состояние (R>0,5);

с неудовлетворительным финансовым состоянием (R≤0,5).

Матрица формирования многофакторной конкурентной карты  рынка, разработанная на основе рейтингового числа, состоит из пятнадцати положений, позволяющих оценить конкурентоспособность  организации (таблица 2.11).

Группа, к которой  относится организация в зависимости  от позиции на многофакторной конкурентной карте, определяется аналогично с картой построенной по коэффициенту текущей ликвидности.

Таким образом, конкурентные позиции организаций, полученные на основе построения многофакторной конкурентной карты, дают более объективное представление  о положении организации на рынке.

 

Таблица 2.11 - Матрица  формирования многофакторной конкурентной карты рынка (на основе показателя «рейтинговое число»)

Факторы		Конкурентная позиция  организации по двухфакторной карте  рынка
		1 2 3	4 5 6 7	8 9 10 11	12 13 14 15	16 17 18 19 20
Финансовое состояние  организаций	Удовлетворительное	1	2	5	6	9
	Переходное состояние	3	4	7	8	10
	Неудовлетворительное	11	11	11	11	11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

В результате выполнения курсовой работы были освещены такие  основные вопросы в области конкурентоспособности  организации как факторы, влияющие на конкурентоспособность, резервы  конкурентоспособности, методы оценки конкурентоспособности организации.

Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и  потенциальная способность организаций  проектировать, изготовлять, реализовывать  продукцию, которая по ценовым и  неценовым характеристикам в  комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция  их конкурентов.

Под факторами конкурентоспособности  можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономической  жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной  величины затрат на производство, а  в результате – изменение уровня конкурентоспособности организации.

Резервы повышения  конкурентоспособности организации  – это неиспользованные возможности  развития субъектов хозяйствования наиболее эффективными экономическими методами. Резервы конкурентоспособности  не следует смешивать с резервами  как запасами товарно-материальных ценностей, необходимых для производства конкурентоспособной продукции.

Оценка конкурентоспособности  производителя является важным инструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В настоящее время  общепринятой методики оценки конкурентоспособности  организации не существует. Обзор  существующих подходов к оценке конкурентоспособности  организаций позволил объединить их в несколько групп.

Оптимальной в данной курсовой работе была признана методика оценки конкурентоспособности организации  на основе оценке конкурентных потенциалов, разработанная Яшевой Г.А., так как она имеет ряд существенных преимуществ по сравнению с другими методами. Данный метод оценки конкурентоспособности организации строится на взаимодействии частных потенциалов предприятия (основных стратегических компонентов) и охватывает все внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональных областях внутренней среды организации. В результате обеспечивается системный взгляд на организацию, формируется поэлементная структура потенциала организации, являющаяся важнейшей предпосылкой оценки конкурентоспособности и представляющая собой базу для дальнейшего стратегического планирования