Специалисты должны оценить продолжительность  возможной задержки (просрочки) поставки, определить перечень рисков формирования и поддержания запаса, учесть прочие факторы организационного, экономического и стратегического характера, которые необходимо принимать во внимание при управлении запасами, и выработать концепцию управления запасами в отношении групп номенклатурных позиций.

      Второй  этап - объединение номенклатуры в  АВС–группы. ООО «Конструктор» использует большую номенклатуру материальных ресурсов. Каждая позиция имеет различные объемы, сроки производства и поставок, а также уровень дефицитности и учета. На основании статистических данных должны быть выделены номенклатурные группы, имеющие различную значимость для производственного процесса.

      В группу А должны быть включены ресурсы, для которых определяются индивидуальные нормы запаса номенклатуры и номенклатура, покупаемая под заказ. К группам В и С будет отнесена остальная номенклатура, которая в свою очередь подразделяется на подгруппы и категории поставок.

      Третий  этап - выбор метода управления запасами по каждой группе.

      Группа  А. Номенклатура ресурсов, относящихся  к этой группе, имеет наивысший  приоритет при определении уровня заказа и требует тщательного контроля уровня запасов.

      Принципами  управления запасов группа А должны стать:

      тщательный  контроль уровня запасов;

      точное  определение объема заказа;

      максимально точный прогноз;

      уровень обслуживания (процент от общего объема запросов, который удовлетворен из имеющихся запасов без дополнительного заказа) – 95–98%.

        Моделью управления запасами  должна стать модель с фиксированным  размером заказа и с установленной  периодичностью пополнения запаса  до постоянного уровня.

      Номенклатура, покупаемая под заказ – это особая подгруппа, по которой не создаются складские запасы. Данная подгруппа намеренно включена в группу А для проведения качественного анализа в составе группы и принятия решения по формированию запаса или замены.

      Группа  В. В ООО «Конструктор» необходимо дифференцировать «остальную номенклатуру» для снижения уровня запасов. Для этого ее необходимо разделить по принципу достоверности определения в спецификациях, более 95% отнесены к группе В (это наконечники, клеммы и пр.). Таким образом, номенклатура группы В имеет более высокий приоритет в учете.

      Так как стоимость ресурсов в группе В невысока, то в управлении их запасами можно руководствоваться следующими принципами:

      будет вестись обычный контроль уровня запасов;

      будет использоваться экономичный размер заказа;

      уровень обслуживания – 95%.

      Моделью управления запасами должна стать модель с фиксированным интервалом времени  между заказами и с установленной  периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня.

      Группа  С. Стоимость номенклатуры данной группы составляет незначительный процент от стоимости всей номенклатуры, поэтому она не требует особого контроля. На стоимости изделий группы С (провод, крепеж, хомуты) существенно сказываются издержки оформления заказа. Дефицит для этой группы легко спрогнозировать, т. к. нет необходимости точного расчета остатков. Поэтому здесь можно использовать модель «минимум–максимум», т.е. при управлении группой С предприятие может руководствоваться следующими принципами:

• уровень запасов периодически контролируется;
• если при проверке оказалось, что запас меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ;
• уровень обслуживания  -  70–73%.

      Четвертый этап - имитационное моделирование  работы по каждой группе. На этой стадии проектирования системы управления ресурсами предприятию необходимо:

• провести расчеты параметров системы управления запасами;
• построить графики движения запасов для случаев отсутствия задержек (просрочек) поставок, единичных сбоев в поставках, многократных сбоев в поставках;
• оценить срок возврата системы в нормальное состояние (с гарантийным запасом) для всех случаев задержек и сбоев;
• определить максимальный срок задержки (просрочки) поставки, который может выдержать система без перехода в дефицитное состояние, для всех случаев задержек и сбоев;
• определить максимальное число сбоев в поставках, которое может выдержать система без перехода в дефицитное состояние, для всех случаев задержек и сбоев;
• сформировать алгоритм системы управления запасами.

      Пятый этап - создание инструкции и алгоритма по формированию запасов. Инструкция и алгоритм для работников, ведущих учет и контроль запасов, позволит оптимизировать выбор метода управления запасом.

      Шестой  этап – материальная мотивация сотрудников  отделов снабжения и  сбыта (в сфере реализации неликвидных запасов). Для эффективной работы системы управления запасами необходимо разработать систему мотивации сотрудников отдела снабжения, в соответствии с которой часть вознаграждения работников снабжения будет зависеть от точности выполнения поставленных задач. Бюджет затрат на систему мотивации составит 50 тыс. руб.

      Седьмой этап – автоматизация системы  управления запасами предприятия. Для внедрения на предприятии программа iGATE.WM. Выбор данной программы обусловлен тем, что она является наиболее инновационной и адаптированной для промышленных предприятий.

      Программа iGATE.WM предназначена для расчета:

• рекомендаций по срокам размещения заказов поставщикам;
• рекомендаций по составу оптимальных заказов поставщикам;
• рекомендаций по срокам перемещения товаров между складами;
• рекомендаций по составу перемещаемых между складами товаров;
• отчета о структуре складских запасов с разделением их на категории: «Под заказ», «Неликвиды», «Плановые запасы», «Запасы с риском списания», «Сверхнормативные запасы», «Неликвиды запасов» и «Новые запасы».

      Расчет  состава оптимальных заказов  поставщикам производится с учетом количества товаров в упаковках, факторов сезонности и срока годности. Рассчитанные программой заказы поставщикам называются рекомендациями, потому что они являются только подсказкой сотрудникам отдела снабжения предприятия, за которыми остается право внести изменения в заказы.

      Затраты на приобретение программного обеспечения iGATE.WM составит 20 тыс. руб.

      Для разработки совершенствованной системы  управления запасами предприятия необходимо пригласить консультантов. Стоимость консалтинговых услуг составит 30 тыс. руб.

      Таким образом, суммарные затраты на совершенствование  системы управления запасами составят 100 тыс. руб. (50+20+30 тыс. руб.).

      Результатом внедрения данного мероприятия будет рост оборачиваемости запасов на складе.

      Опыт  крупных российских производственных предприятий показывает, что за счет совершенствования системы запасов  происходит сокращение периода оборота запасов в среднем на 2 дня.

      Коэффициент оборачиваемости запасов рассчитывается следующим образом:

                               (1)

      где ВР – выручка от реализации;

        – среднегодовая стоимость  запасов.

      Рассчитаем  коэффициент оборачиваемости запасов на отчетный год:

      

      Период  оборота запасов (ОбЗ) рассчитывается по формуле (2):

       ,                                                                                   (2)

      Рассчитаем  период оборачиваемости запасов на отчетный год:

      

      Таким образом, в 2007 году период оборачиваемости  запасов составлял 52,9 дня.

      За  счет совершенствования системы  управления запасов период оборота  запасов может составить 50,9 дня (52,9-2). Тогда коэффициент оборачиваемости оборотного капитала составит 7 (360/50,9).

      На  основе формулы  расчета коэффициента оборачиваемости запасов, можно  вычислить выручку, которую предприятие  сможет получить в результате ускорения оборачиваемости запасов путем умножения коэффициента оборачиваемости запасов на среднегодовую стоимость запасов.  Среднегодовая стоимость запасов составляет 1637,3 тыс. руб. ((1493+1781,5)/2) коэффициент оборачиваемости запасов составит 7. Тогда выручка составит 7*1637,3=11461 тыс. руб.

      Темп  роста выручки составит 11461/11138*100%=103%

      Себестоимость продукции увеличится также на 3%. Управленческие расходы (мотивация, автоматизация, консалтинг) увеличатся на 100 тыс. руб.

      Подсчитаем  экономическую эффективность данного  мероприятия.

      Годовой экономический эффект от мероприятий выражен в дополнительной прибыли от продаж по формуле (3):

    Δ П_пр= ΔV_пр- ΔС_пр – ΔК – ΔУ,                                                              (3)                                                                

      где Δ Ппр   - прирост прибыли от продаж, тыс. руб.;  ΔVпр  - прирост выручки от продаж, тыс. руб.; ΔСпр – себестоимости, тыс. руб.; ΔК – прирост коммерческих расходов, тыс. руб., ΔУ – прирост управленческих расходов, тыс. руб.

        Расчет всех данных сведем в таблице 3.1.

      Таблица 3.1.

      Основные  финансовые результаты до и после  внедрения мероприятия

      Из  таблицы видно, что от внедрения данного мероприятия прирост прибыли от продаж составит 40 тыс. руб.

3.2. Совершенствование управления дебиторской задолженностью

      Следующей основной проблемой предприятия является наличие большой дебиторской задолженности, которое оказывает существенное влияние на платежеспособности и ликвидность предприятия. Несоблюдение договорной и расчетной дисциплины, несвоевременное предъявление претензий по возникающим долгам приводят к значительному росту дебиторской задолженности, а, следовательно, к неликвидности и неплатежеспособности ООО «Конструктор».

      Поэтому необходимо совершенствовать систему  управления дебиторской задолженностью. Это можно сделать с помощью политики управления дебиторской задолженностью. Такая политика, как часть общей политики управления оборотными средствами, заключается в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременного ее взыскания.

      Целью управления дебиторской задолженностью можно считать оптимизацию ее величины, поскольку на предприятие оказывает негативное влияние как увеличение размера дебиторской задолженности, так и резкое ее снижение.