Прогнозирование банкротства и разработка антикризисной программы предприятия» (на материалах ООО ТД «Металлопрокат»)

      Одним из критериев оценки финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств, для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат.

      При этом имеется в виду обеспеченность определенными видами источников (собственными, кредитными и другими заемными), поскольку достаточность суммы всех возможных видов источников (включая краткосрочную кредиторскую задолженность и прочие пассивы) гарантирована тождественностью итогов актива и пассива баланса. Для оценки состояния запасов и затрат используют данные группы статей «Запасы» II раздела актива баланса.

     В целях оценки финансовой устойчивости исследуемого предприятия рассмотрим многоуровневую схему покрытия запасов  и затрат (таблица 4).

Таблица 4 - Анализ финансовой устойчивости 000 ТД «Металлопрокат» за 2008 – 2010гг.

     Данные  таблицы 4 свидетельствуют, что в 2008г. ТД «Металлопрокат» не было обеспечено ни одним из предусмотренных источников формирования запасов. Но в последующие два года предприятие имело в наличии собственные оборотные средства, которые в полном объеме покрывали его запасы и затраты. При этом излишек собственных оборотных средств возрос с 148529 рублей до 174603 рубля.

Ритмичность, слаженность и высокая результативность работы предприятия во многом зависят  от его обеспеченности оборотными средствами. Излишнее отвлечение средств в дебиторскую  задолженность приводит к омертвлению  ресурсов, неэффективному их использованию. Поскольку оборотные средства включают как материальные, так и денежные ресурсы, от их организации и эффективности использования зависит не только процесс обращения, но и финансовая устойчивость предприятия. Рост излишка собственных оборотных средств обусловлен сокращением запасов, что не позволяет сделать вывод о стабильном финансовом положении предприятия. Следует отметить, что предприятие в течение исследуемого периода не использовало возможности привлечения заемных средств для финансирования своей текущей деятельности.

     В дополнении к абсолютным показателям целесообразно рассчитать и проанализировать динамику ряда коэффициентов финансовой устойчивости (таблица 5).

Таблица 5 - Коэффициенты финансовой устойчивости   000 ТД «Металлопрокат» за 2008 – 2010гг.

     Полученные  в ходе расчета результаты позволяют  сделать вывод о том, что положение предприятия в течение 2008-2010гг. существенно не изменились.  Этому  свидетельствует динамика  основных коэффициентов  финансовой устойчивости. 

Глава 3. Разработка и обоснование  системы антикризисного управления предприятием.

3.1 Совершенствование  системы диагностики  банкротства предприятия

     Кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития народного хозяйства и его отдельных частей, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства, следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих  превентивных  мер,  могут  привести  к  чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения своей деятельности, что квалифицируется как банкротство.

     Рыночная экономика на протяжении многих десятилетий и столетий, являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от кризисных ситуаций, которая называется системой банкротства.

     Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - это управляемый процесс.

     Антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных  процедур  применительно  к  конкретному  предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

     Система антикризисного управления - это и есть система банкротства на предприятии.

Процесс диагностики банкротства представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Диагностика кризисных ситуаций и состояния банкротства 

     Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, или симптомами, грядущего неблагополучия предприятия могут быть:

     1) отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия проводимые предприятием (например, структурные реорганизации, открытие или закрытие подразделений предприятия, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии предприятия);

     2) задержки с предоставлением бухгалтерской  отчетности и ее качество, что  может свидетельствовать либо  о сознательных действиях, либо  о низком уровне квалификации персонала;

     3) изменения в статьях бухгалтерского  баланса со стороны пассивов  и активов и нарушения определенной  их пропорциональности;

     4) увеличение задолженности предприятия  поставщикам и кредиторам; 

     5) уменьшение доходов предприятия  и падение прибыльности фирмы, обесценивание акций предприятия, установление предприятием нереальных  

(высоких  или низких) цен на свою продукцию  и т.д.

     Для выработки мер по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также в  случае их возникновения, по их преодолению необходимо знание структуры и закономерностей развития кризисного процесса. На рисунке 2 представлены основные фазы кризисного процесса.

Рисунок 2 - Структура  кризисного процесса

      К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на предприятии, в частности:

- отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия; 

- разработка стратегии предприятия не рассматривается как важнейший этап планирования, тесно связанный с другими этапами внутрифирменного планирования;

- ориентация высших руководителей на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.

     Углубление  стратегического  кризиса  приводит  к  возникновению тактического кризиса, внешними признаками которого являются:

- сокращение масштабов деятельности;

- снижение доли рынка, уменьшение прибыли;

- сокращение численности персонала и т.д.

        Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте      задолженности предприятия, ухудшении показателей ликвидности (то есть   способности предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам), а также показателей финансовой - устойчивости. В результате кризисный процесс переходит в следующую фазу - фазу кризиса обеспеченности.

     Кризис  обеспеченности может иметь временную  или длительную хроническую      неплатежеспособность      предприятия.       Состояние  неплатежеспособности, убыточности  финансово-хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие находится под угрозой банкротства, которое не обязательно наступает неотвратимо. Для вывода предприятия из кризиса необходимо разработать и реализовать комплекс организационных и финансовых мер по оздоровлению финансового положения предприятия -должника. Цели санации могут быть достигнуты путем перемещения управленческих   кадров,   реструктуризации,   ликвидации   неэффективно работающих подразделений, привлечения новых источников финансирования и применения других мер. Если результаты анализа финансового состояния предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.

     Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования. Правомерность такого подхода можно подтвердить эффективностью результатов управленческих решений путем сопоставления уровня затрат ресурсов и степени достижения целей.

     Для высшего руководства и собственников  предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на  

     результаты  диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к  разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.