Целесообразное проведение внутреннего развития предприятия

  Может обеспечить доход для разработки нового продукта. 

Недостатки:
 

  Обычно подходит только тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;

  Требует значительного рыночного исследования;

  Предприятие может не иметь возможности удовлетворить потребности сегмента;

  Требует значительных расходов на рекламу и создание новых каналов распределения. Разработка нового продукта/обновление Это вариант для уже существующих рынков. Он может включать новые виды продукции, полученные в результате технических разработок или технологических улучшений. Возможно несколько причин предпочтения предприятием этого варианта:

  Он используется для улучшения конкурентного положения предприятия путем привлечения новых покупателей;

  Он может быть использован для продления жизненного цикла продукта;

  Он может помочь удовлетворить новые потребности на рынке или справиться с проблемой возможных заменителей;

  Он просто может быть необходим для его выживания. 

      Обновление является вариантом разработки нового продукта. Оно подразумевает существенные изменения в продукте (услуге). 

       Обновление может значительно повысить престиж предприятия и позволить ему создать конкурентное преимущество. Однако — это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и разработки были тоже успешными, чтобы обеспечить финансирование дополнительных затрат. 

       Некоторые преимущества и недостатки стратегии разработки нового продукта представлены ниже. 

Преимущества:
 

  Это стратегия с относительно высокой долей риска:

  Разработка нового продукта приносит прибыль на более поздних стадиях его жизненного цикла;

  Она может дать дополнительный эффект в организации производства и сбыта (например, усовершенствованный контроль качества, более низкие затраты, более быстрые поставки);

  На предприятиях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом (например, производство хлеба, тортов), она необходима, если надо добиваться постоянного роста объема продаж. 

Недостатки: 
 

  Существует высокая степень возможности неудач нового продукта;

  Новые продукты могут сократить объем продаж существующих;

  Требуются большие вложения в исследования, разработки и рекламу. 

Схематически процесс выработки стратегии предприятия

Проведение внутреннего развития предприятия на примере ООО «Юни»

ООО «Юни» - динамично развивающаяся организация, ведущая начало своей деятельности с 2002 года.

Миссией ООО «Юни» является объединение людей и компаний, являющихся профессионалами в своей деятельности, с целью совместной реализации поставленных клиентом задач.

Основные направления деятельности ООО «Юни»:

      проведение ремонтных и отделочных работ;

      строительство и отделка загородных коттеджей.

Строительная компания «Юни», проработавшая более пяти лет на рынке строительства и ремонта жилых и общественных зданий и сооружений, предлагает свои услуги в качестве подрядчика по следующим видам работ:

      ремонт и отделка жилых помещений;

      ремонт и отделка офисных помещений;

      каменные работы;

      монтаж деревянных конструкций;

      монтаж легких ограждающих конструкций;

      изоляционные работы;

      кровельные работы;

      отделочные работы;

      устройство полов;

      работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования.

Объединенные в группу, компании представляют собой целостную структуру, решающую основную задачу - максимально упростить и сделать удобным для клиента процесс заказа и пользования услугами компании.

Среди клиентов Группы различные организации, а также частные лица, которые хотят получить от компании:

      высокий уровень обслуживания;

      высокие требования к качеству услуг при соблюдении разумной стоимости;

      гарантии фирмы на проводимые работы;

      комплексный подход и получении широкого спектра услуг в "одних руках".

В основу Группы вошли компании:

      ООО «Юни»;

      ООО «Альфа-Мастер»;

      ООО «Компания Стройтэк».

Каждая из компаний предоставляет определенные услуги и является отделом Группы компаний.

Каждый отдел управляется партнером — профессионалом в своей области, участвующим в распределении прибыли от деятельности. Это гарантирует предельно возможный уровень ответственности и заинтересованности.

Высшим органом управления группой является Совет партнеров, на котором решаются проблемы развития Группы и совместного обслуживания клиентов. Именно эти вопросы компания считает стратегическими.

Все отделы Группы ведут полностью согласованную деятельность по общим стандартам, процедурам и правилам и обслуживают единую базу клиентов. Достаточно часто задачи решаются с помощью специалистов из нескольких отделов одновременно.

Среди клиентов ООО «Юни»:

      ОАО "Инфа-отель";

      Гостиница "Измайлово";

      ГУП г. Москвы;

      Гостиница "Ленинградская";

      ООО "Гостиничный комплекс МИР";

      ООО "Паритет" (гостиница "Колосс");

      ЗАО "Аэроферст" (Шереметьево-2);

      МУП "Жилсервис";

      Санаторий-Профилакторий при РГМУ;

      Общежитие литературного института им. А.М.Горького.

На данный момент ООО «Юни» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. Рождение.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

2. Развитие.

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в период развития обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

3. Зрелость.

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

4. Расцвет.

На этой стали предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

5. Спад.

ООО «Юни» находится сейчас в стадии спада. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Однако организация по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

Заключение

       В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

       Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

      Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

      Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

       Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

       Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.

1. Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса.

2. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.

3.Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации.

4. Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную др.

5.  Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения.

Принято различать три типа конкурентного поведения:

· креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;

·  приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

·  преимущественное — нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

       Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

1. Психологические, т. е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

2. Системные, т. е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.