Антикризисное управление на примере бухгалтерской отчетности ОАО «109 ССУ» за 2004 – 2005 гг.

    Мероприятия в сфере производства:

- ревизия  имеющихся производств предприятия  и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

- сокращение  количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);

- определение  «стратегического ядра» предприятия  (наиболее важных, профильных, технически  оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов и концентрация усилий на улучшении их деятельности;

- укрепление  трудовой дисциплины, введение персональной  ответственности за брак, нарушение  технологического режима, снижение  воровства на всех уровнях.

    Мероприятия в сфере управления издержками:

- поиск  более дешевых ресурсов, в том  числе заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

- совершенствование системы учета ресурсов и сокращения необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;

- экономия  производственных издержек, в первую  очередь по статьям, имеющим  наибольший удельный вес в  структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменении системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономии энергии и т.п.);

- консервация,  реализация или списание неиспользуемого  имущества и с этой елью  снижение затрат по его содержанию;

- снижение  непроизводственных издержек, в  первую очередь по содержанию  объектов социальной сферы и  т.д.;

   Мероприятия по управлению оборотными активами:

- ревизия  имеющихся оборотных средств  (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

- «расчистка»  баланса (реализация, списание);

- разработка  и внедрение в практику работы  служб предприятия современных  методов управления оборотными средствами;

- контроль  за текущим состоянием  важнейших  слагаемых оборотных активов  в процессе производственной  и коммерческой деятельности  предприятия;

а) по управлению запасами:

- расчет  минимально-необходимого уровня  запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;

- экономия  издержек по хранению, в первую  очередь по статьям, имеющим  наибольший удельный вес;

- концентрация  внимания на запасах, имеющих  наибольшую стоимость;

- разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба;

б) по управлению дебиторской задолженностью:

- оценка  платежеспособности покупателей  и определение политики предоставления некоммерческого (товарного) кредита для различных групп покупателей и видов продукция;

- анализ  и ранжирование покупателей в  зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

- систематический  контроль расчетов с покупателями  по отсроченным и просроченным  задолженностям (получателям надо напоминать чаще о их задолженности);

- уменьшение  безнадежных долгов - использование  системы скидок, стимулирующих своевременную  оплату продукции (предоплату  и оплату по поставке);

- определение  приемов ускорения востребования  долгов и уменьшения безнадежных долгов;

- контроль  за соотношением дебиторской  и кредиторской задолженностей;

- оценка  возможности факторинга – продажи  (переуступки) дебиторской задолженности,  как правило, банку, осуществляющему  обслуживание организации.

   Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:

- поиск  поставщиков с наиболее выгодными  условиями поставки и оплаты; 

- мониторинг  реакций кредиторов на задержку  платежей (индифферентность до определенного  предела, прекращение поставок, изменение  условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и пр.);

- индивидуальный  подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным  к неплатежам поставщиков, своевременная  оплата – применяющим санкции);

- составление  оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках; контроль исполнения бюджетов.

   Мероприятия по совершенствованию  управления:

- постановка  системы управленческого учета  (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам  (переменные, постоянные) и центрам  их возникновения (подразделения предприятия);

- формирование  финансовой структуры предприятия  (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

- внедрение  системы оперативного и текущего  финансово-экономического анализа  по данным управленческого учета;

- введение  системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

- контроль  исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

   - разработка рациональной системы  связей между подразделениями  с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению. 
 
 
 
 
 
 

2. Мероприятия по восстановлению платёжеспособности

и поддержке эффективной  хозяйственной деятельности

ОАО «109 ССУ» 

    Разрабатываем финансовые мероприятия для поддержки эффективной хозяйственной деятельности предприятия. Рассмотрим три возможных варианта оптимизации доходов и расходов организации: 

1. Оптимизация (т.е.  продажа) запасов  предприятия.

    По  результатам 2004 года:  сумма выручки предприятия в размере 52319,00 т.р. была обеспечена размером запасов 2779,00 т.р. в денежном выражении. В 2005 году сумма выручки составила 17601,00 т.р., при этом размер запасов был 3775,00 т.р.

    Очевидно, что к концу 2005 года запасы предприятия значительно увеличились, хотя оптимальный размер запасов составляет 934,00 т.р. Следовательно, 2841,00 т.р. является излишком запасов при данном уровне дохода, который предприятие может реализовать (продать).

 
 

    Таким образом, значения финансовых показателей  увеличились на стоимость проданных запасов.

    Согласно  годовому отчету за 2005 год предприятием было продано неиспользуемое оборудование и техника, неликвидные материалы. Также локально возможно рассмотрения применения лизинговых услуг. 

    2. Получение аванса.

    Валюта  баланса резко снизилась к концу 2005 года. Предыдущий вариант позволил улучшить финансовую устойчивость, но ещё больше снизил валюту баланса. Поэтому первостепенной задачей будет являться повышение этого показателя. Наиболее достойным мы признаём вариант получения аванса за предоставляемую продукцию. Необходимо подписать договор с заказчиком, по которому тот заплатит некий процент от стоимости заказа заранее.  

3. Получение средств по выигранным искам.

         Согласно годовому отчету за 2005 год ОАО «109 ССУ» выиграло у  генподрядчиков судебные дела  общей стоимостью 13,55 млн. руб.. Получение данных сумм является притоком дополнительного капитала в организацию, способствующему укреплению платежного состояние предприятия. 

4. Оказание дополнительных услуг.

    Общество  предоставляет услуги сторонним организациям и частным лицам по использованию автомобильного транспорта.

    Практикуется  сдача свободных площадей в зданиях  в аренду.

    Оказываются генподрядные услуги субподрядным организациям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Весь арсенал подходов и методов  последнего направлен на развитие и  выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в  том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно не преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В данной работе был проведен всесторонним анализ экономического состояния Открытого Акционерного Общества «109 Специализированное Строительное Управление» на основе его бухгалтерской отчетности за 2004 – 2005 гг.

    Рыночная  реформа и введение процедуры  банкротства в практику экономической  жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким-либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия. Для исключения подобных ситуаций были предложены мероприятия по восстановлению платежеспособности и улучшению финансового состояния. 

    Итак, антикризисное управление, применяемое  и в период досудебной санации  и в процессе банкротства, ни в  какой мере не противостоит методам регулярного менеджмента, при этом имея ряд особенностей.

    Использование в практике антикризисного управления системного подхода позволяет учесть те факторы внутренней и внешней  среды, которые оказывают на хозяйствующий  субъект наибольшее воздействие (как  негативное, так и позитивное), находить пути и методы эффективного воздействия на эти факторы. Преимущество системного подхода заключается также и в том, что он побуждает менеджеров при анализе ситуации в конкретной подсистеме (подразделении предприятия, фирмы, корпорации) и принятии в отношении ее  решения учитывать последствия его реализации для взаимодействующих подсистем.