Анализ финансовых предпосылок несосотоятельности предприятия

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления - их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие  из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое  внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления - стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего - не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе - позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.

Корпоративность - это понимание  и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может  сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство - это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны общей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.

Например, работа атомных  электростанций раньше контролировалась по многим показателям, которые характеризовали противоречивые процессы работы реактора. Оценивать его состояние, так же, как и устанавливать необходимые дисциплинарные требования к персоналу было сложно. Момент возникновения кризисной ситуации был размытым, и опасные режимы возникали неожиданно и зачастую непредвиденно. Сегодня разработана новая система мониторинга работы атомного реактора, которая построена на сравнительно простой визуальной оценке его состояния: оператор наблюдает за симметрией картинки на экране компьютера, которая отражает соотношение основных показателей антикризисного функционирования атомной электростанции. Нарушение симметрии - это признак возникновения ситуаций, опасных с точки зрения возможного кризиса.

Аналогичный мониторинг кризисных  ситуаций возможен и в системе  антикризисного управления. Причем весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и привлечение к работе специализированных операторов.

4. Предложения по недопущению банкротства предприятия

Множество проблем, с которыми сегодня сталкиваются предприятия, можно с известной долей условности свести к нескольким наиболее крупным  стратегическим, первая среди которых  – неспособность предприятий  достаточно быстро и с минимально необходимыми затратами реагировать  на потребности рынка, то есть быть гибкими в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В сложившейся ситуации одно из естественных и наиболее эффективных  направлений дальнейшего развития – повышение степени гибкости предприятий к потребностям рынка. Необходимость повышения гибкости предприятий обусловлена многими  причинами, наиболее важными из которых  являются:

• невозможность увеличивать номенклатуру производимой продукции без повышения степени гибкости;
• невозможность успешного ведения конкурентной борьбы без резкого снижения затрат на производство, технического перевооружения и выпуска новой конкурентоспособной продукции;
• невозможность экспортной ориентации предприятия из-за высокой себестоимости и цены при быстрой сменяемости видов продукции, так как предельные затраты на выпуск дополнительной единицы продукции сравнительно высоки;
• не обладая высокой гибкостью, предприятия не имеют возможность широко использовать применяемые во всем мире передовую технику и прогрессивные технологии, внедрение которых в действующее производство почти невозможно из-за необходимости не частичной, а комплексной замены всей системы основных производственных фондов;
• негибкое производство не предоставляет возможности развития интеллектуального потенциала предприятия, высококвалифицированный персонал оказывается невостребованным;
• отсутствие у предприятий необходимой в условиях рынка гибкости и, как следствие, низкая потребительная стоимость продукции существенно ограничивают возможности предприятия обладать достаточными финансовыми ресурсами, необходимыми для приобретения новой техники и технологий с целью обеспечения непрерывного процесса производства.

Кроме того, создание высокоорганизованного (а значит и гибкого) производства невозможно без ориентации на общемировые  тенденции в производстве и управлении. Среди наиболее значимых тенденций  изменений в организациях будущего следует выделить такие, как:

• признание времени как ограниченного ресурса, возникновение необходимости в управлении временем;
• информатизация производства и бизнес-процессов, определяющее значение при формировании конкурентных преимуществ предприятия придаётся совокупности знаний;
• сокращение среднего звена управления вследствие автоматизации операций составления отчётности с помощью ЭВМ и уменьшения необходимости координации и контроля работ низовых звеньев из-за роста самоуправления и ответственности на основе широкого внедрения принципов корпоративной культуры;
• преобладание матричной и проектной организационных структур вследствие их высокой гибкости, частичный переход к множественной структуре;
• преобладание квалифицированных специалистов с низкой степенью специализации, создание коллективов личностей, навыки которых выходят за границы структурных рамок;
• усиление роли неформальных структур, сокращение использования иерархических;
• полная децентрализация принятия решений;
• усиление атмосферы корпоративности;
• осуществление деятельности в соответствии с бизнес-процессами на основе накопления знаний;
• принятие решений на основе интуиции, так как информационный взрыв и увеличение скорости изменения внешней среды превзойдут возможности человеческого разума к их восприятию;
• эффективное использование сырьевых ресурсов позволит снизить их себестоимость и увеличить потенциал их применения;
• усиление тенденций к долгосрочному сотрудничеству между поставщиками и потребителями;
• расширение применения принципов партионности, ритмичности, комплектности и ориентированности на конкретного потребителя при всех типах производства;
• постоянное приспособление систем предприятия к изменению условий внешней среды.

В соответствии с рассмотренными тенденциями, любое предприятие  при определении направления  совершенствования управляющих  и производственных систем должно стремится  к изменениям, которые позволят достичь  наиболее высокого уровня конкурентоспособности.

Заключение

В современном мире определение  вероятности банкротства предприятия  играет большую роль как для банков, кредиторов, партнёров, так и для  руководства самого предприятия. Умение вовремя распознать и заметить неблагоприятное  состояние предприятия, а главное  правильно распознать их масштаб, чтобы  не допустить его банкротства, сегодня  такие знания жизненно необходимы для  каждого руководителя действующей  компании. Именно поэтому тема, по мнению автора, актуальна.

Существует большое количество методов определения вероятности  банкротства, которые используются многими предприятиями. Однако, возникает  вопрос какой же метод действительно  покажет правдивое финансовое состояние  предприятия и к тому же даст прогноз  на будущее?

ООО «СМУ 177» в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации.

Основной целью создания общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Показатели деятельности ООО «СМУ 177» за 2010 г. по сравнению  с 2008-2009 гг. имеют тенденцию к увеличению. Выручка от реализации продукции  предприятия в 2009 г. увеличилась  в 16,6 раза и составила 382842 тыс. руб., увеличение себестоимости реализации продукции составило 11,7%.

Фонд оплаты труда в 2010 г. составил 25240 тыс. руб. на общее количество 155 человек. Выработка 1 рабочего в год  составило 3138 тыс. руб. его рост был  обусловлен большим увеличением  объема реализации продукции, работ  и услуг за 2009 г. Средняя заработная плата работников в месяц за 2010 г. составила 13,5 тыс. руб. руб.

Прибыль на ООО «СМУ 177»  с каждым отчетным годом увеличивается, если в 2010 г. прибыль от продаж составила 35737 тыс. руб., что на 9749 тыс. руб. больше 2009 г., а чистая прибыль в 2010 г. составила 27560 тыс. руб.

Темп роста прибыли от реализации продукции в сопоставимых ценах 2008 года составил 252,3% в 2009 г. и 137,5% в 2010 г., при этом по всем статьям за 2009 г. темп роста был более 100%, кроме  внереализационных расходов – 3,8%, операционные расходы – 32,1%, а в 2010 г. по всем показателям  темп роста был более 100%.

Показатель общей рентабельности за 2009 г. увеличился на 15,1%, а за 2010 г. на 0,87%. Это говорит о том, что  в 2010 г. каждый рубль реализации приносил в среднем около 17,37 коп. прибыли.

Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли также увеличился за 2009 г. на 11,55% и за 2010 г. на 0,65%. Это  говорит о том, что спрос на продукцию увеличился. Таким образом, в 2010 г. на 1 тыс. руб. реализованной продукции  предприятие имело лишь 13,20 копеек чистой прибыли.