Трудовой конфликт как разновидность социального конфликта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

 

• РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ

   Это один из  лучших методов управления,  предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов,  который должен быть достигнут,  кто предоставляет и кто получает различную информацию,  система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя,  а доносит их до подчиненных с тем,  чтобы они поняли,  чего от них ожидают в той или иной ситуации.

• КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕМЕХАНИЗМЫ

   Это еще один  метод управления конфликтной  ситуацией.  Один из самых распространенных  механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей,  принятие решений и информационные потоки внутри организации.  Если  два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления  конфликтной ситуацией,  так как подчиненный знает,  чьи решения он должен исполнять.  Не менее полезны средства интеграции,  такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми  подразделениями  отделом сбыта и производственным  отделом  то  была  организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

• ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ

   Эффективное осуществление  этих целей требует совместных  усилий двух или более сотрудников,  отделов или групп. Идея,  лежащая  в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение  общей цели. Компьютерная компания "Apple" всегда  раскрывает  содержание  комплексных общеорганизационных целей,  чтобы добиться большей слаженности в деятельности  всего  персонала.    Не  менее  яркий  пример-  компания "McDonalds",  имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого  обслуживания по всему миру.  С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами,  и эта "социальная миссия" придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской "McDonalds" легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

• СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

   Вознаграждения можно  использовать как метод управления  конфликтом, оказывая влияние на  людей для избежания  дисфункциональных последствий. Люди,  вносящие свой вклад в достижение  общеорганизационных комплексных целей,  помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно,  должны  вознаграждаться благодарностью, премией,  признанием или повышением по службе.  Не менее важно,  чтобы система вознаграждений  не  поощряла  неконструктивное  поведение отдельных лиц или групп.

   Систематическое  скоординированное использование  системы  вознаграждений для  поощрения тех,  кто способствует  осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять,  как им следует поступать в  конфликтной ситуации, чтобы это  соответствовало желаниям руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. ВЫХОД ИЗ КОНФЛИКТА

 

              Межличностные стили разрешения  конфликтов:

• УКЛОНЕНИЕ

   Этот стиль подразумевает,  что человек старается уйти  от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации,  которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов,  чреватых разногласиями.  Тогда не придется приходить в возбужденное состояние,  пусть даже и занимаясь решением проблемы.

• СГЛАЖИВАНИЕ

   При таком стиле  человек убежден, что не стоит  сердиться, потому что "мы  все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Такой "сглаживатель" старается не выпустить наружу  признаки  конфликта, апеллируя к потребности в солидарности.  Но при этом  можно забыть  о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой,  но проблема останется,   что в конечном  итоге произойдет "взрыв".

• ПРИДУПРЕЖДЕНИЕ

   В рамках этого  стиля превалируют  попытки   заставить  принять  свою  точку зрения любой ценой. Тот,  кто пытается это сделать не интересуется мнением других,  обычно ведет себя агрессивно,  для влияния на других пользуется властью путем принуждения.  Такой стиль может быть  эффективен там,  где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных,  создает большую вероятность того,  что будет принято неверное решение,  так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение,  особенно у более молодого и более образованного персонала.

• КОМПРОМИС

   Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения  другой  стороны, но лишь до некоторой  степени.  Способность к компромиссу  высоко ценится в управленческих  ситуациях,  так как это сводит  к минимуму недоброжелательность,  что часто дает возможность  быстро разрешить конфликт к  удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта,  возникшего по важной проблеме  может  сократить время поиска альтернатив.

• РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

   Данный стиль- признание  различия во мнениях  и   готовность  ознакомиться с иными  точками зрения,  чтобы понять  причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для  всех сторон.  Тот,  кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других,  а скорее  ищет наилучший вариант решения.  Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

- Определите проблему  в категориях целей, а не  решений.

- После того, как проблема  определена,  определите решения,  приемлемые для всех сторон.

- Сосредоточьте внимание  на проблеме,  а не на личных  качествах  другой стороны.

- Создайте атмосферу  доверия,  увеличив взаимное влияние  и обмен  информацией.

- Во время общения  создайте положительное  отношение   друг  к  другу, проявляя  симпатию и выслушивая мнение  других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение  и, как следствие, разрешение конфликта  может быть получено при учете  менеджером личностных качеств каждого  члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив  друзей, сплоченных общей идеей, где  ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств  индивида.  

Конфликты неизбежны в  условиях нашей современной  жизни,    поэтому чтобы избегать их,  или по крайней мере правильно вести себя  в условиях конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс,  когда конфликтующие стороны приходят к среднему решению или самому, если это возможно, разрешить сложившийся конфликт выслушивая мнение другой стороны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

• М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. "Основы менеджмента",   М.: Дело, 1992.
• Грейсон Дж. К.  Мл., О'Делл К.  "Американский менеджмент на пороге   ХХI века". М.: Экономика, 1991.
• Управление трудовым коллективом/Зайцев Г. П. и др. Свердловск, 1989.
• Гришина Н. В. "Я и другие: общение в трудовом коллективе". Л., 1990.
• http://web.snauka.ru/issues/2011/05/287
• http://www.boardlab.ru/trudovye_konflikty_i_puti_ih.html
• Психология конфликта 2-е ездание / Н.В.гришина 2008

еhttp://lib100.com/book/practic_psychology/psihologiya_konflikt