Московский  городской педагогический университет 
 

Бархударова Евгения Владимировна 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

Управление  PR в кризисных ситуациях

Специальность – социология 
 
 
 
 
 
 

      Научный руководитель:

Сокович Светлана Михайловна 
 
 
 

Москва  – 2009

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1. Основные представления о кризисных ситуациях  и пути их решения………………………………………………………………………..5

1. Классификация  кризисов  и  типы  кризисных  ситуаций …………..5
2. Причины возникновения кризисных ситуаций………………………..9
3. Планирование антикризисного управления…………………………..13
4. Пути преодоления внешних и внутренних кризисов………………...17

Приложение. Успешное антикризисное управление PR на примере   компании Pepsi-Co. Шприцевый кризис…………………………………….26

Заключение:  6 основных принципов PR в кризисной ситуации……….…33

Список литературы…………………………………………………………...38 
 
 
 

 

Введение

      На  сегодняшний день проблема антикризисного управления PR очень актуальна. На разных уровнях каждый день мы сталкиваемся с теми или иными вариантами кризисных ситуаций. Наиболее простым видом кризиса является конфликт. Его, в отличие от кризиса, конфликтология считает нормой.  В случае конфликта, ошибкой является лишь неправильное его разрешение. А в принципе, конфликты способствуют увеличению жизнестойкости системы, поскольку вскрывают ее болевые точки. Отсюда и повышенное внимание к разумному разрешению конфликтов, а не их игнорирование.

      Кризисная ситуация – иная, это уже разрушенная  система. Многие крупнейшие компании мира разорились, потому что не смогли адекватно отреагировать на кризис.  В последнее время число кризисов резко возросло.  На фоне мирового финансового кризиса одной из самых важных целей компаний является стабильность. А.С. Ольшевский в своей книге «Антикризисный PR и консалтинг» писал: «Стабильность – явление, о котором большинство руководителей может только мечтать. Все мы зависим от такого количества внешних факторов, что становится не по себе». И действительно, может появиться более сильный конкурент, ваша продукция может перестать пользоваться спросом или увеличение налоговых ставок сделает ваш бизнес убыточным.  Но все эти проблемы могут показаться мелкими по сравнению с тем, что могут знаменитые «новые технологии», начиная от грязных слухов в СМИ и заканчивая сложными методиками управления слухами и лоббирования. Речь идет о так называемом «черном пиаре».  «У вас все хорошо только потому, что на вас еще не было заказчика…»,- так говорят «черные пиарщики».

      Гипотеза – антикризисный PR может быть очень эффективен в условиях кризисной ситуации.

Объектом данного  исследования являются кризисные ситуации.

Предметом –  PR как инструмент преодоления кризиса.

Целью моего  исследования является изучение эффективности  антикризисного управления PR.

      В данной работе я предлагаю выяснить, как с помощью средств PR предотвратить многие виды кризисов, а так же вывести организацию из любого кризиса, не смотря на причины его возникновения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Классификация кризисов и типы кризисных ситуаций

           Существует множество видов кризисов. Классика американского PR классифицирует кризисы и возможные пути их развития следующим образом:

1. Внезапные кризисы.  К таким кризисам относятся, прежде всего, чрезвычайные происшествия. Внезапные кризисы представляют для компании наибольшую опасность, поскольку возникают неожиданно, так что у организации не остается времени на координацию и планирование шагов по их урегулированию. Сюда входят крушение самолета, пожар, землетрясение, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
2. Кризисы, которые постепенно набирают обороты. Они могут также стать неожиданностью для компании. Подобные кризисы назревают в течение периода времени. Например, недовольство сотрудников может перерасти в забастовку. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
3. Затянувшиеся кризисы. В основном это касается кризисных ситуаций или их последствий. Это может проявляться в постоянной циркуляции слухов по поводу когда-либо случавшегося кризиса. Тот тип кризиса наносит большой урон репутации компании, более того реагировать на него достаточно сложно, так как распространение слухов и фактов практически невозможно остановить.

Авторы  книги «Это ПР» - одной из наиболее популярных по данной специальности – Д.Ньюсом, А.Скотт и Дж.Турк, например, предлагают следующую типологизацию кризисов, основанную на разделении их зависимости от происхождения и последствий: 

Типология кризисов¹

 

Такая типология хороша тем, что она  предусматривает разнообразную  стратегию и тактику отношения к кризисам, и применение определенных методов управления ими. В зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на динамику их развертывания, каждая организация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться. Это значит, что их можно частично планировать заранее.

      Английский специалист по паблик  рилейшнз Сэм Блэк предлагает  еще один подход к типологизации  кризисов с учетом тех неприятностей,  которые они способны причинить конкретной организации. С. Блэк делит кризисы на «известное неизвестное» и «неизвестное неизвестное».

В первом случае он говорит, что: «Во всех случаях  известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда». При втором типе кризисов он говорит о том типе кризисов, которые никто не может предусмотреть (порча товара, нарушение технологии и др.). Но в основном «наша работа, пишет С. Блэк, - предсказуема и поддается планированию. Экстремальные ПР – явление довольно редкое, и большинство из нас с такими ситуациями вообще не встретятся, но если вы работаете в потенциально опасной области, вам необходимо иметь план мероприятий на такой случай».² 

Некоторые типы наиболее распространенных кризисных  ситуаций:

• кризисы, связанные с областью здравоохранения и медицины (пищевые отравления, отравления рабочих на заводах, обнаружение вредных веществ в продуктах компании)
• кризисы, связанные с экологией (утечки, выброс вредных веществ при производстве, отходы, загрязнение воды, действия, направленные на истощение природных ресурсов)
• экономические кризисы (остановка производства, увольнения, поглощения, забастовки, требования акционеров)
• кризисы, вызванные природными катаклизмами (наводнения, землетрясения, пожары, снежные бураны, ураганы)
• кризисы, связанные с деятельностью правительства (изменения законодательства, правительственные расследования, издания постановлений и регулирующих норм)
• кризисы, ставшие последствием человеческой деятельности (утечка вредных веществ, авиакатастрофы, крупные аварии, несчастные случаи)
• кризисы, связанные с криминальными действиями и должностными преступлениями сотрудников компании (хищение, вмешательство в регулирование цен, лжесвидетельство)
• кризисы, связанные с нарушением гражданских прав (дискриминация, притеснения, классовые предрассудки)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Причины возникновения  кризисных ситуаций

      Среди типичных признаков кризисной ситуации большинство руководителей наверняка назовут появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами. Однако специалист по связям с общественностью с сожалением отметит, что эти события являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.

Существует  ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис:

• Предположим, анализ ситуации на рынке показывает, что существует возможность быстрого развития конкурента, которому нужно будет пространство для роста. Пусть даже сейчас его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отражения информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании-конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.
• Другим основанием для беспокойства является, как это ни парадоксально, сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам «подставить ножку». В этой ситуации важно заниматься репутационным пиаром, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии вашей организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами.
• Если ваша компания является монополистом на данном рынке, ваш бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли какой-нибудь облеченный властью чиновник поставить своего человека во главе вашего бизнеса.
• Если же вы заметили, что происходит активное перераспределение акций вашего предприятия, нелишним будет удостовериться в том, что это не планомерная работа конкурентов с акционерами, направленная на формирование контрольного пакета.

 

Во многих случаях предпосылки кризиса  вызревают внутри компании:

• Так, например, все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.
• Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).
• Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми вам прежде всего комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.
• Очень опасные факторы — нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; переполненность и незаполненность функциональных позиций; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «пропасти» между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно «одной искры» извне — изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, — чтобы «взорвать» компанию изнутри. Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.

      Так, одна из крупнейших в стране авиакомпаний пережила сложный момент своей жизни, когда при угрозе снятия первого лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство были, как несообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги. Появление в газетах маленькой заметки о возможности замены руководства этой компании взорвало накопившееся внутри коллектива негативное отношение к нему. 

Следствием  недовольства того же рода часто бывает продажа конкурентам «секретов фирмы». 

Если  вы всерьез ощущаете, что:

• пробегает холодок во взаимоотношениях с партнерами по бизнесу, и вы никак не можете сформировать однозначную для всех точку зрения на ситуацию и перспективы развития компании;
• взаимодействие в Совете директоров строится по принципу «лебедь, рак и щука»;
• потерян общий язык с коллегами по профессиональным ассоциациям, вашу компанию «забывают» пригласить принять участие в выставке или круглом столе;
• обороты продаж медленно, но верно падают, а старые клиенты уходят;
• текучка кадров огромна, а привлечь квалифицированного специалиста к сотрудничеству с фирмой — проблема;
• принимаемые вами решения не выполняются, а найти крайнего не удается…