Составление годового бюджета аптеки

Методичні підходи до складання  річних бюджетів підприємства

      Кожне підприємство має певну стратегічну  мету (збільшення прибутку, утримання  позиції на ринку, лідерство в  певній галузі тощо). Ефективність підприємницької  діяльності залежить, в першу чергу, від її планування та оцінки. Для забезпечення досягнення цієї мети здійснюють стратегічне планування.             Стратегічне планування (Strategic Planning) — процес визначення дій, необхідних для досягнення стратегічної мети. Результатом стратегічного планування є довгостроковий план фірми, розрахований на 10—15 років. Деталізація довгострокового плану здійснюється через бюджетування, яке визначає короткострокові завдання у межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет. Будь-який підприємницький захід, пов’язаний з витратами і зорієнтований на прибуток, потребує розрахунків і оцінки. Оцінка підприємницької діяльності складається з оцінки її складових, таких як: витрати виробництва і прибуток, фінанси, податки, ринок як об’єкт маркетингу, кредити тощо. Проте оцінка окремих, навіть дуже важливих її складових у відриві від всієї виробничої економічної системи скоріше за все призведе до помилок, які, в свою чергу, створять «зону ризику» саме там, де знехтували оцінкою.         Найбільш об’єктивну оцінку підприємницької діяльності, можливість своєчасного виявлення «слабких місць», забезпечення адаптації підприємства до зовнішніх змін, нівелювання несприятливого впливу факторів зовнішнього середовища, а також здатність гнучко реагувати ці зміни дає бюджетування. Бюджетування є робочим інструментом, що включає в себе всі сторони діяльності підприємства: його виробничі, техніко-технологічні, маркетингові, фінансові, інноваційні, інвестиційні ті інші аспекти.

     Бюджет (Budget) — це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.    Генеральний (зведений) бюджет (Master Budget) — сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.    Операційні бюджети (Operating Budgets) — сукупність бюджетів витрат і доходів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток. Фінансові бюджети (Financial Budgets) — сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.

 Існує  три основні підходи до організації  процесу бюджетування:

1) "згори  — вниз";

2) "знизу  — вгору";

3) "знизу  — вгору / згори — вниз".

 Підхід "згори-вниз" (Тор — Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає можливість повністю врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів. Наприклад: мале підприємство, юридична особа сфера діяльності роздрібна та оптова торгівля фармацевтичними засобами. Організаційна структура підприємства складається з керівника,бухгалтера, фармацевт - провізорів – 4 людини, 1 менеджер. У зв’язку з тим що кількість працюючих обмежена у сфері менеджменту обов’язок складання бюджету бере на себе керівник підприємства . Він встановлює цілі та завдання розвитку складання бюджету. Повноваження для складання бюджету, збору та обробці інформації передає бухгалтеру, менеджеру. Разом з тим, недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.     Тому підхід "згори — вниз" є виправданим лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні значних бюджетів.              Підхід "знизу — вгору" (Bottom — Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають.       Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху.       Своєю чергою, бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії. За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.              Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці запланованих показників.           Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних. Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, в практиці непоодинокими є випадки застосування "бюджетного зазору", тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.           Виходячи з цього, підхід "знизу — вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.      У практиці поширенішим є комбінований підхід "знизу — вгору / згори — вниз" (Bottom — Up / Top — Down), який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів.      За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії.        У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів. Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він визначає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє дуже важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.     Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів.  Оскільки річний бюджет є частиною довгострокового бюджету і відображає певний етап на шляху досягнення стратегічної мети, насамперед необхідно поінформувати всіх зацікавлених осіб про політику компанії на бюджетний період.            Тому першим етапом бюджетування є доведення інформації щодо політики компанії вищим керівництвом до керівників підрозділів та інших осіб, що безпосередньо беруть участь у підготовці бюджетів. Ця інформація звичайно стосується обсягу й асортименту продукції, цінової політики, ринків збуту тощо. З огляду на те, що можливості виробництва і реалізації продукції найчастіше обмежені попитом, потужністю або іншими чинниками, до початку розробки бюджетів треба визначити і врахувати ці обмежувальні чинники. Як вже відомо річний загальний бюджет підприємства складається з двох основних бюджетів – операційного і фінансового бюджетів та допоміжних.

Операційний в свою чергу включае в себе :

1)      бюджет продажів;

2)      бюджет виробництва;

3)      бюджет прямих матеріальних затрат;

4)      бюджет прямих витрат на оплату праці;

5)      бюджет виробничих накладних затрат;

6)      бюджет комерційних витрат;

7)      бюджет управлінських витрат;

Основною  відправною точкою для бюджетування є бюджет продажу. Бюджет продажу (Sales Budget) — операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну й очікуваний дохід від продажу кожного виду продукції (товарів, послуг). Оскільки цей документ відображає майбутній продаж, що його здійснюватиме підприємство, то зрозуміло, що він визначає і обсяг виробництва продукції (або обсяг закупівлі товарів) та витрати різних видів ресурсів. Отже, попереднє складання всіх операційних і фінансових бюджетів здійснюють після розробки проекту бюджету продажу. За основу складання бюджету я використовую данні аптеки «Адоніс» .

               Розрахунок обсягу продаж на  плановий квартал табл.1.1

Додатково до бюджету продажів складають бюджет інших доходів, оскільки з його допомогою  корегують дохідну базу основного  бюджету. Для його розробки економічні служби підприємства використовують різноманітну інформацію, що надходить з бухгалтерії й фінансового відділу.  Формат бюджету інших доходів ТОВ «Адоніс»представлений у табл.1.2.

Бюджет  інших доходів на плановий квартал  табл.1.2

На основі плану продаж та показника залишків готової продукції розраховують виробничу програму на бюджетний період – один рік з помісячною розбивкою за кожним найменуванням продукції в натуральному виразі. Бюджет виробництва складають у фізичному й у вартісному вираженні. Його розробляють виходячи з бюджету продажів. Він враховує виробничі потужності, збільшення (зниження) запасів, а також величину зовнішніх закупівель. Необхідний обсяг товару визначають як прогнозний запас готової продукції на кінець періоду плюс обсяг продажів за даний період і мінус запас готової продукції на початок планованого періоду. Самий складний момент у складанні бюджету виробництва – обчислити прийнятний запас готової продукції на кінець планованого періоду (кварталу, року). Найбільш простим і надійним способом визначення рівня запасів є вираження його у відсотках від рівня продажів наступного періоду. Бюджет потреби повинний бути узгоджений з бюджетом продажів, щоб забезпечити збалансованість виробництва і реалізації продукції при цьому як можна більш оптимальномувідносин з постачальниками. Форма бюджету потреби та закупівлі товару по підприємству ТОВ «Адоніс» на майбутній квартал представлена в табл.1.3. Розрахунок проводитемиться за один місяць.

Бюджет  потреби та закупівлі товару на плановий квартал (1 місяць)