В 2010 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2009 годом составит 2 раза.

     Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ООО " Капри " высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО "Капри" является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 3.12 

     Таблица 3.12

     Прогнозный  бухгалтерский баланс ООО " Капри " на 2010 год

     В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается  увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана  имеет рост товарных запасов и  собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей  финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.

     Произведем  расчет показателей ликвидности в 2010 году. 

     Таблица 3.13

     Прогноз показателей ликвидности ООО " Капри " в 2010 году

     По  данным табл. 3.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2010 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.

     В целом применение системы бюджетирования в ООО "Капри" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Капри" перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

     Рассчитанные  данные распределяются по отделам для  выполнения и контроля.

     3.3 Методические подходы  к совершенствованию  системы бюджетирования  на предприятиях  малого бизнеса.

     Бюджетирование  в настоящее время имеет большую  популярность, так как данная система используется как в России, так и за рубежом.

     Использование бюджетирования как качественного  инструмента современной системы  управления ООО "Капри" должно обеспечивать:

     1) повышение эффективности финансово-хозяйственной  деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;

     2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей  - прозрачности, управляемости, гибкости  и т.п.).

     Основной  проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

     Все эти факторы поднимают один важный вопрос — "Каким образом можно  оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткий период".

     В качестве подхода к совершенствованию  системы бюджетирования ООО "Капри" необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.

     1. Прогнозирование;

     2. Определение направления развития  ООО "Капри";

     3. Управление стоимостью компании;

     4. Контроль за финансовыми расходами.

     Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании.

     Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных  сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области и лучших в своем классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год.

     В подобном случае ООО "Капри" сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приоритеты в динамике доходов.

     ООО "Капри" успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО "Капри" и других компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

     1. Необходимо разделить выполнение  бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за  последний год выплатила премии  за выполнение финансового плана.  Это создает проблемы при определении  целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).

     Другое  решение - когда премии начисляются  из расчета производительности в  сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.

     2. Необходимо разделить бюджетирование  и прогнозирование. Бюджет однозначно  связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления  и анализа. Прогнозы же могут  строиться на основе финансовых  моделей, меняться каждый месяц,  квартал или по обстоятельствам.

     3. Применять внешний бенчмаркинг  для определения целей по контролю  за стоимостью. Это позволит сосредоточиться  на реальных целях с учетом  возможностей продвижения в условиях  конкуренции. Кроме того применение  внешнего бенчмаркетинга позволяет получить качественные услуги по приемлемым ценам.

     4. Определить курс развития, используя  финансовые и нефинансовые показатели  результатов деятельности, поскольку  финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение  в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

     5. Провести явную связь между  основной нефинансовой деятельностью  и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО "Капри" может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

     6. Разделить текущие расходы и  капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным  принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти "необязательные" затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.