Бюджетирование и контроль затрат на СХПК «Звезда»

Содержание

Введение…………………………………………………………….....................

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования и контроля затрат……….

1.1. Сущность бюджетного планирования…………………………………….

1.2. Основные функции бюджетирования……………………………………..

1.3. Достоинства и недостатки бюджетирования……………………………..

1.4. Виды и формы бюджетов………………………………………………….

1.5. Управление и контроль  затрат…………………………………………….

Глава 2. Бюджетирование и контроль затрат на СХПК «Звезда» …………..

2.1. Технико-экономическая  характеристика СХПК «Звезда»………………

2.2. Оценка системы бюджетирования  и контроля затрат на СХПК  «Звезда»

Глава 3. Подготовка различных  планов бюджета……………………………

Заключение……………………………………………………………………..

Литература……………………………………………………………………...

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих  годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку  рынок требует большей конкурентоспособности  и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих  прогнозов относительно будущих  операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает  важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных  систем и программного обеспечения  собственного производства.

Исследование, проведенное  Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается  значение бюджетирования и планирования для корпораций. Инспекторы больших  и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали  бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных  элементов и сотрудников в  рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало  функцией различных подразделений  организации. Когда инспекторов  спросили о расширении их контрольных  функций, респонденты отметили, что  среди их обязанностей лидирующее положение  занимают контроль бюджетирования и  стратегическое планирование. Это также  подтверждает существование стойкой  тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

Поэтому актуальность данной темы очень сильна.

В данной работе будут рассмотрены  основные понятия процесса бюджетирования, достоинства и недостатки, формы, а также управление и контроль затрат.

 

 

 

Глава 1. Концепция бюджетного планирования

1. Сущность бюджетного планирования

 

Планирование является средством  достижения целей. В современных  условиях планирование становится центральным  звеном управления. Рынок не отвергает  планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей  продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют  словом “бюджет”. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в  будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет  руководителю заранее оценить эффективность  управленческих решений, оптимальным  образом распределить ресурсы между  подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной  ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование”.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

• Разработка концепции ведения бизнеса:
• Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• Оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
• Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
• Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

 

2. Основные функции бюджетирования

 

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

• Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.
• Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
• Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.
• Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления  бюджетов:

• По методу "сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.
• Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того, чтобы составление  бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины  несоответствия и вырабатывать соответствующие  решения.

План должен быть основан  на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими  словами тактический план - развернутая  система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).
2. Полнота планирования (сценарии)
3. Поддержка со стороны высшего руководства
4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)
5. Ответственность за разработку и выполнение планов
6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)
7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана
8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

 

3. Достоинства и недостатки бюджетирования

 

Как и любое явление  бюджетирование имеет свои положительные  и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать “подводные камни”:

• Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
• Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
• Завышение потребностей в ресурсах;
• Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

 

Недостатки сложившейся  системы планирования и необходимость  составления планов (бюджетов)

• Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий.
• Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.
• Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.
• Плановые данные значительно отличаются от фактических данных.
• Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.
• При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.
• Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции.
• Отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли.
• Не проводится анализ.
• Не рассчитывается безубыточности продаж.
• При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.
• Невозможно определить запас финансовой прочности.
• Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.
• При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.