Бюджетирование и его организация на предприятии

- приобретения  и реализации основных средств;

- изменения   задолженностей и собственных   средств;

- использования   материальных и людских ресурсов.

     Цель  бюджетирования – создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанного на систематическом прогнозировании развития предприятия путем составления бюджетов.

       Работа  бюджетной системы направлена на обеспечение:

     - экономической  эффективности  через контроль  и ограничение  потребления подразделениями предприятия ресурсов;

     - приемлемого  уровня совокупного  объема обязательств  предприятия;

     - сбалансированности  поступления  и использования  финансовых ресурсов через контроль  совокупных финансовых потоков  предприятия.

     В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа⁷:

     • планирования и принятия управленческих решений в компании;

     • оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

     • укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

     При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

     Прежде  всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются  для компании в целом и для  отдельных структурных подразделений  с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

     Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

     Бюджеты являются основой для принятия решений  об уровнях финансирования различных  бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

     В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования —  важнейшей функции управления. Вся  система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.⁸

       Назначение внутрифирменного бюджетирования:

     • Разработка системы координат для  бизнеса, базы исходных данных для финансового  анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с  натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

     • Рост эффективности использования  имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

     • Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности  отдельных бизнесов (сфер хозяйственной  деятельности), которые реализует  или которыми собирается заняться в  будущем предприятие или фирма.

     • Повышение обоснованности выделения  финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

     • Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

     • Укрепление финансовой дисциплины и  сочетание стимулирования более  эффективной работы структурных  подразделений в интересах всей организации.

     • Проведение постоянного мониторинга  финансовой эффективности отдельных  видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

     • Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса. 

1.3 Проблемы постановки внутрифирменного  бюджетирования в РФ

     В условиях рыночной экономики функционирование организаций различных форм собственности, а также разных масштабов деятельности предполагает, главным образом, эффективность управленческих решений. Только при таком подходе возможно высокорентабельное, планомерное использование материальных и финансовых ресурсов.

     На  сегодняшний день в большинстве  российских компаний отсутствуют базовые элементы управленческого планирования. В компаниях же ведущих стран мира проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования были решены 20 – 25 лет назад.

     Одним из действенных и реальных инструментов управления собственностью организации выступает бюджетирование деятельности.

     Существует  ряд положительных моментов внедрения бюджетирования. Однако вместе с теми возможностями, которое дает бюджетирование, надо понимать и его основные проблемы.

     Данный  вопрос о проблемах бюджетирования в России необходимо рассмотреть с точки зрения различных подходов.

     I. Методологические проблемы постановки бюджетирования:

     Методологические  проблемы постановки бюджетирования включают в себя проблемы, затрагивающие базисные принципы построения эффективной системы бюджетирования в организации.

     1) Нереалистичность запланированных  показателей.

     Бюджет  – это только план действий, и  он не гарантирует достижения результата. Поэтому надо заранее понимать, что нельзя просто задать в бюджете показатели выше реальных в 3 раза и надеяться на результат. Для достижения реалистичности идеально, когда отделы и руководители направлений деятельности сами берут на себя определенные обязательства, которые потом уже и закладываются в окончательный бюджет.

     2) Учет влияния ограниченного набора факторов при разработке бюджета.

     Бюджет  как прогноз не может быть точен  на 100 %. Стремиться к максимальной точности необходимо. Для этого надо максимально  учитывать все известные факторы, которые влияют на деятельность организации.

     3) Отсутствие механизмов вариантного  анализа.

     Для обеспечения организации вариантами развития для любой ситуации бюджет можно составить в 3-х версиях: оптимистической, реалистической и  пессимистической. К выполнению должна идти одна (обычно реалистическая), однако надо понимать, что организация должна делать в случае развития ситуации не по плану.

     4) Отсутствие эффективных механизмов  гибкого пересмотра бюджетных  статей.

     Ситуация  на рынке и в компании может  существенно поменяться в течение  бюджетного периода. Например, при значительном падении продаж вследствие действий конкурентов бюджеты должны пересматриваться по определенному регламенту.

     5) Трудоемкость процесса бюджетирования.

       Громоздкость учета в бюджете  всех мелких деталей деятельности  организации и, как следствие, невозможность отражения всего спектра проблем, возникающих в организации.

     Если  попытаться учесть в бюджете все  детали и показать все, что происходит в компании, трудозатраты будут просто огромные. Для того чтобы минимизировать издержки, необходимо определиться, какая необходимая и достаточная детализация деятельности компании требуется. Важно придерживаться правила «золотой середины», чтобы и ключевые зарабатывающие деньги процессы были в нужном разрезе показаны, не искажая их сути, и трудозатраты были при этом минимальные.

     6) Применение неэффективных методов  обоснования размеров бюджетных  статей.

     Применяются методы формирования бюджета «от  достигнутого» и «по заявкам  подразделений». Менеджеры во время  обсуждения проекта бюджета заинтересованы в установлении легко достижимых целей, стараются при этом получить максимально большие ресурсы. При этом система нормирования не используется или работает неэффективно. Как правило, применение подобных методов обоснования бюджетов приводит к их завышению.⁹

     II. Проблемы бюджетирования затрат

     Учет  затрат является проблемным вопросом не только в процессе организации  системы бюджетирования, но и в  бухгалтерском учете. В связи  с этим выделение проблем бюджетирования затрат в отдельный блок и их решение  является определяющим для достижения эффективности всего процесса бюджетирования.

     1) Отсутствие постоянного взаимодействия  бюджетирования с учетными звеньями  предприятия.

     2) Укрупнение аналитических данных  в «модуле» бюджетирования (агрегирование  статей бюджетов).

     3) Применение в бюджетировании  исключительно прямого метода  учета затрат (включает только  прямые затраты).

     III. Организационные проблемы постановки бюджетирования

     Организационные проблемы постановки бюджетирования включают проблемы, связанные с решением вопросов эффективной организационной структуры на предприятии.

     1) Некорректное распределение ответственности  и полномочий.

     Уровень ответственности и полномочий для отдельных подразделений не сбалансированы; ответственность за сводные показатели деятельности компании возложена исключительно на топ-менеджмент, и нет ее четкого распределения по иерархической структуре (как результат – менеджмент среднего звена не заинтересован в решении общих задач компании).

     2) Недостаточная мотивация на исполнение  бюджетов.

     Во  многих Российских организациях бюджеты не исполняются, и при этом менеджеры по факту никак не отвечают за допущенные отклонения. Исполнение бюджетов должно включаться в качестве одного из важнейших показателей деятельности менеджеров и напрямую влиять как на материальное стимулирование, так и включаться в систему нематериальной мотивации.

     3) Отсутствие или низкая эффективность  оперативного контроля исполнения  бюджетов.

     При отсутствии оперативного контроля фактические  данные об исполнении бюджетов одного периода формируются к окончанию уже следующего бюджетного периода. Очевидно, что в этом случае менеджмент не может принимать какие-либо корректирующие управленческие решения, пользуясь оперативно поступающими фактическими данными.

     IV. Проблемы бюджетирования¹⁰

     1) Системные проблемы.

     Многие  современные системы бюджетирования являются ненадежными, с ними нелегко  работать и осуществлять их взаимодействие с другими системами (например, финансовой) Кроме того, они не являются интуитивно понятными – что особенно важно при нерегулярном использовании.

     2) Отсутствие целостности данных.