Бюджетирование и его организация на предприятии

  Министерство  образования и науки РФ

  Федеральное государственное бюджетное учреждение

  Высшего профессионального образования

  «Саратовский государственный социально-экономический университет» 

  Кафедра финансов. 
 
 
 

  Курсовая  работа

  на  тему:

  «Бюджетирование и его организация на предприятии». 
 
 
 
 

  Студентка 3 курса 6 группы

  финансово-кредитного факультета

  Измайлова Юлия.

  Специализация: налоговое администрирование

  Научный руководитель:

  к.э.н., доцент

   Дмитриева Светлана Александровна. 
 
 

  Саратов 2012. 
 

Содержание 
 
Введение

     В условиях рыночной экономики процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

     За  рубежом такая система уже  давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс  адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса  и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показал, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия.

     Во  всем мире финансовое управление в  конечном счете описывается в  формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее состояние предприятия, а вторая – целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

     В Российских же компаниях бюджетирование носит сугубо фрагментарный характер. И это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. Этим объясняется актуальность изучения теоретических аспектов коммерческого бюджетирования и постановки системы внутрифирменного бюджетирования на российских предприятиях.

     Исходя  из этого, целью данной курсовой работы является изучение понятия бюджетирование и его организация на предприятии.

     Для достижения данной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

     - ознакомиться с сущностью бюджетирования;

     - выявить назначение бюджетирования;

     - исследовать проблемы внутрифирменного  бюджетирования в России;

     - рассмотреть организацию процесса бюджетирования на предприятии;

     - проследить процесс управления бюджетированием; 

Глава 1. Бюджетирование как инструмент управления финансами предприятия

1.1 Сущность бюджетирования

     Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации.

     Планирование  является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет – это количественные показатели плана, характеризующие доходы и расходы предприятия и его отдельных подразделений, позволяющие определить финансовые результаты и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели.¹

     Система бюджетов позволяет руководителю заранее  оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и  избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование». Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.²

     Бюджет  предприятия или фирмы – это  финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование – это процесс разработки , исполнения, контроля и анализа финансового плана , охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным периодам.

     Бюджетирование  на предприятии выполняет три  основные функции: планирования, прогноза и анализа.³

     Функция планирования является самой важной, бюджетирование - это основа для  внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения  финансовых ресурсов, находящихся в  распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

     Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

     Функция анализа предполагает сопоставление  фактических данных с плановыми  показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.

     Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс  составления финансовых планов и  смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческий решений.⁴

     Применяемый в финансовом планировании бюджет можно  разделить на несколько основных групп.

     Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).⁵

     Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

     • финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

     • операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

     • вспомогательные бюджеты (бюджеты  налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

     • дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и  программ).

     Основные  бюджеты собственно и предназначены  для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

     Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны  прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

     Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

     В зависимости от целей сравнения  и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся  на статические (жесткие) и гибкие.

     Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются  исходя из одного уровня реализации. Все  бюджеты, входящие в генеральный  бюджет статические. При сравнении  статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

     Гибкий  бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

     В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

     Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

     Постоянные  затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

     В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта  планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

     Бюджеты  могут разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

1.2 Назначение, цели и задачи бюджетирования

     На  современном промышленном предприятии  задача бюджетирования состоит в  повышении эффективности работы предприятия посредством:

     - целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

     - выявление рисков и снижения  их уровня;

     - повышения гибкости , приспособляемости  к изменениям. ⁶

     Также одной из основных задач является планирование основных направлений  деятельности:

- предприятия   в целом и структурных подразделений;

- доходов   и расходов по различным направлениям  деятельности;