Sba-анализ как метод оптимизации бизнеса

Масштаб и темп осуществления проекта

• Как скоро клиент должен увидеть осязаемые результаты? Каковы эти результаты?
• Какими, по мнению клиента, должны быть масштаб и темп проекта? Насколько большим должен быть проект? Какому темпу хочет следовать клиент?
• Существуют ли другие вопросы, касающиеся масштабов и темпа выполнения проекта?

Другие  факторы успеха

• Существуют ли определенные решения, которые будут неприемлемыми в организации клиента?
• Имеют ли клиент и консультант взаимопонимание в отношении терминологии, описывающей проект?
• Существуют ли другие нераскрытые вопросы?

Историческая  перспектива

• Как возникла текущая потребность в преобразовании? Как давно клиент был осведомлен о такой потребности?
• Как до текущего момента клиент пытался решить этот вопрос? Что не получалось?
• Как возникла идея о запуске специального проекта по осуществлению бережливого производства?

Важные показатели выполнения SBA

Методы бережливого  производства сосредоточены на выпуске  продукции за время, наиболее соответствующее  фактическому времени обработки  данного изделия, значительно уменьшая или устраняя не добавляющее ценности время. Бережливые производители понимают, что ожидаемое потребителем время на изготовление продукта состоит из времени, действительно требующегося на выпуск товара, и времени, не добавляющего никакой ценности готовой продукции. Все дополнительное время, потраченное сверх действительно требующегося для производства изделий, рассматривается как не добавляющее ценности. Следовательно, масштаб возможных улучшений основывается на разнице между ожидаемым потребителем временем и фактически требуемым временем производства. Анализ текущей ситуации является очень эффективным средством определения величины такой разницы.

Ликвидация этой разницы  во времени для большинства компаний зачастую является причиной перехода на бережливые принципы. Преимущество они видят в способности поставлять продукцию потребителям за меньшее время, чем их конкуренты. Сокращение времени производственного цикла позволяет предприятиям выделиться на фоне своих конкурентов и становится важным инструментом продаж на насыщенном рынке (рис. 2.1). Потребители, в свою очередь, ожидают от производителей ускорения процедуры — от размещения заказа до поставки готовой продукции.

Сокращение  времени производственного цикла, которое приближается к действительно необходимому времени выполнения объема работы, становится основой для других преимуществ, к получению которых стремятся производители. Применение инструментов, технологий и методов бережливой философии позволяет реализовать предвидение будущего производства. Получение всех выгод и преимуществ, обоснованных SBA, базируется на сокращении или ликвидации именно времени на выполнение не добавляющей ценности работы в общем ожидаемом потребителем времени выполнения заказа.

Вышеупомянутая разница  во времени также может выражаться в эквиваленте инвестиций в оборотные средства и расходы на запасы. Следовательно, логично предположить, что уменьшение времени производственного цикла должно привести к сокращению объема дополнительных запасов. Сегодня многие компании используют методы производства, противоречащие задаче снижения времени производственного цикла с содержанием минимального объема запасов. В этом случае затраты на сохранение внутренней политики и производственной практики, существующих на предприятии, должны быть обоснованы SBA.

Ныне используемые производственные модели часто приводят к превышению времени производственного цикла  по сравнению с ожиданиями заказчика. Вместо того чтобы изменить саму модель производства, многие предприятия концентрируются  на разработке иных методов в попытке удовлетворения ожиданий своих потребителей. Например:

• Попросить потребителя переждать эту разницу во времени между фактическим и предполагаемым временем исполнения заказа. В этом случае производитель рискует потерять бизнес, так как конкуренты могут выполнить заказ клиента быстрее.
• Поставить потребителю товары из своих запасов готовой продукции (ЗГП). Этот метод хорошо работает, если продукция не требует особой конфигурации или дизайна под заказ. В противном случае прием поставок из ЗГП обойдется дорого, так как потребуется точно прогнозировать спрос. Если продукция, произведенная согласно прогнозу будущего спроса, не продана в течение намеченного периода времени, это приведет к избыточным запасам.
• Создать запасы незавершенной продукции (ЗНП), состоящие из сборочных узлов, блоков и деталей, которые могут быть быстро собраны за меньшее время производственного цикла.

Время цикла  поставщика диктует количество приобретаемых  материалов, которые необходимо хранить в запасах для поддержания желаемой гибкости реакции на спрос. Независимо от принятого способа управления запасами и обработки заказов с ожидаемым временем поставки на общую стратегию запасов будет влиять весь процесс закупок в предшествующих звеньях цепочки поставок. Выбор любой из указанных выше методик требует принятия стратегических решений об инвестициях в запасы. Каков же идеальный объем запасов?

В общем случае величины запасов определяются прогнозированием количества ЗНП и ЗГП, которые необходимо содержать для обеспечения реакции на заказы потребителей. Так или иначе для заказа материалов у поставщиков должно использоваться прогнозирование, поскольку ни один потребитель не любит тратить время на ожидание в течение как периода поставки, так и производственного цикла собственно предприятия-производителя.

Уровень запасов  может стать чрезвычайно большим  и затратным. В возникновении  этой проблемы обычно обвиняют неточность прогнозирования спроса. Производственные компании потратили многие годы и миллионы долларов, пытаясь предсказать будущее с помощью сложных систем прогнозирования. Между тем прогнозы никогда не бывают точными. И если они сегодня, в условиях современного развития технологий, являются ошибочными, то нет никаких причин верить в их точность когда-либо в будущем.

Следующий пример демонстрирует потенциальные финансовые преимущества, которые можно получить применяя методы бережливого производства. Показано, как можно уменьшить  размер раздутых запасов. Анализ основывается на информации, полученной непосредственно из собеседования с клиентом.

Если компания имеет уровень годовых продаж, равный $ 150 млн, и ее прибыль до налогообложения  составляет 20 %, то конечная стоимость  проданных товаров составит $ 120 млн.

Исторически сложившаяся структура распределения стоимости товаров (рис. 2.2):

средняя стоимость материалов = 60 %;

средняя величина накладных расходов = 30 %;

средние затраты на рабочую силу = 10 %.

Применение  данного исторического соотношения  к стоимости проданных товаров, составляющей $ 120 млн, дает следующее годовое распределение затрат:

материалы = $ 72 млн;

накладные расходы = $ 36 млн;

рабочая сила = $ 12 млн (предположим, 400 служащих получают $ 30 тыс. в год).

На основании  стоимости годовых запасов материалов в $ 72млн , стоимость дневных запасов составляет $ 197260 ($ 72 млн / 365 дней).

Для снижения стоимости  продукции компании прибегают ко множеству различных тактических  приемов. Эти три компонента стоимости  продуктов являются общепринятыми  целями мер по ее снижению. Применяемые приемы часто провозглашаются как программы или специальные проекты. Программы по приобретению материалов включают в себя закупку более дешевых материалов или получение скидок от поставщиков. Накладные расходы снижаются за счет экономии электроэнергии, закрытия учебных центров, сокращения расходов на закупку нового оборудования, командировочных расходов и т. д. Некоторые компании предпочитают платить своим работникам меньше, уходить в оффшорные зоны или увольнять сотрудников.

Итоги программ по увеличению производительности

Общепринятой  стратегией снижения стоимости продукции  является осуществление программ увеличения производительности. Многие компании начинают подобные агрессивные программы. Обычно не существует каких-либо специальных рекомендаций по их проведению, поэтому отдельные менеджеры производства прибегают к своей собственной изобретательности для достижения целей повышения производительности. Непосредственно на предприятии этот процесс принимает вид увеличения обрабатываемых партий продукции с одновременным уменьшением числа переналадок. Такая стратегия рискует привести к созданию избыточных запасов и нехватке комплектующих по причине того, что приобретенные материалы выталкиваются в производство посредством графика поставки системы MRP. Так или иначе управление запасами — это ответственность отдела снабжения, что создает противоречие с задачей повышения производительности. Нехватка комплектующих и материалов также может быть использована в качестве обычного оправдания невыполнения данной задачи.

По всему  предприятию развешиваются плакаты, на собраниях произносятся ободряющие речи, осуществляются рационализаторские программы, устанавливается новый  пооперационный конвейер. Вскоре после  медленного начала рабочих убеждают, запугивают и заставляют работать интенсивнее. В итоге достигается 15 %-ный прирост производительности (оптимистичная оценка).

Вскоре после  этого происходит уменьшение количества рабочей силы на 15 % посредством увольнений.

Экономия, основанная на повышении производительности = $ 1,8 млн = 400 × 15 % × $ 30 тыс.

Каковы издержки компромисса по достижению этих целей? Какое это оказало влияние  на уровень запасов? Как повлияло на трудовую дисциплину? Было ли принесено  качество в жертву объему выпуска? Как  много времени было потрачено на управление наименьшим компонентом структуры стоимости продукции? Действительно ли программы по увеличению производительности — лучшее решение для снижения стоимости продукции?

Метод бережливого  производства утверждает, что есть лучшая альтернатива традиционным драконовским программам снижения стоимости. Какие возможности снижения стоимости появляются при условии, если самый большой компонент структуры стоимости продукции— стоимость запасов— мог бы быть уменьшен?

В противоположность обычным программам уменьшения запасов, сфокусированных на приобретаемых у поставщика запасах, бережливое производство ставит своими целями снижение уровней ЗГП и ЗНП. Более того, бережливые методы предполагают, что размер запасов материалов останется неизменным или даже увеличится в обмен на скорость реакции на ежедневный потребительский спрос в отношении продукции с различной конфигурацией!

Следовательно, первое, что необходимо выполнить  при проведении SBA, — количественно  оценить возможное снижение уровня соответствующих ЗГП и ЗНП для определения разницы между общим временем производственного цикла и фактическим временем выполнения работы в отношении продукции, включенной в сферу бережливого производства. На основании этой информации можно оценить потенциальную возможность снижения уровня запасов.

Примем как  условие, что для одного дня производственного  цикла требуется дневная стоимость  ЗНП и ЗГП.

Текущие условия производства
Время производственного  цикла	= 30 дней
Ожидаемое потребителем время производственного цикла	= 5 дней
Число оборотов запасов («от стены до стены», то есть от поступления на склад до выхода готовой продукции)	= 6
(Запасы материалов, в среднем, в стоимости проданной  продукции, деленные на величину  «замороженных» денег в запасах разного вида)	= $ 72млн / $ 12 млн

Величина «замороженных» денег в запасах разного вида (без стоимости труда рабочих) представлена по категориям.

Текущее распределение стоимости приобретенных  запасов
Дни		Значение
Приобретенные запасы	= 30	$ 5 917 800	($ 197 260 × 30 дней)
ЗНП	= 21	$ 4 142 460	($ 197 260 × 21 день)
ЗГП	= 10	$ 1 972 600	($ 197 260 × 10 дней)
$ 12 000 000		величина «замороженных» денег в запасах разного вида

Используя схему  технологического процесса (СТП) и реальный объем работы для каждого процесса, найдем общий объем времени производства продукции. Это время, необходимое для движения изготавливаемой продукции через производственные процессы, представляет собой добавляющее ценность для потребителя время изготовления продукта на бережливой линии. Переведем это время в дни производственного цикла. Вычтем полученную величину из значения текущего ожидаемого потребителем времени производственного цикла. Умножим полученную разницу на однодневную стоимость запасов ($ 197260).

После осуществления бережливого производства
Добавляющее ценность для потребителя время  изготовления продукта на бережливой линии	= 3 дня
Время, в течение  которого потребитель ожидает поставки продукции	= 5 дней