Финансовая проблема несостоятельности предприятий

4. Увеличение  издержек производства из-за применения  устаревшей технологии, отсутствие  ресурсосберегающей технологии, что  влияет на конкурентоспособность  продукции по ценам и приводит  к снижению реализации и выпуска  продукции, к росту издержек  в себестоимости продукции и  в конечном итоге к невозможности  расплачиваться по долгам.

5. Неумелое  руководство деятельностью организации:

       1) неэффективная, негибкая, громоздкая  организационная структура управления, плохое управление финансами  предприятия;

       2) отсутствие текущих и перспективных  планов работы организации (производственных, финансовых), низкая управленческая  дисциплина и низкий уровень   ответственности. Все это приводит  к вытеснению продукции организации  с рынков сбыть, снижению объемов  продаж и увеличению непроизводительных  затрат и, как следствие, к  кризисному состоянию организации;

       3) низкая квалификация руководящих  кадров. Способствующих нерационально, необоснованно рискованным, авантюрным решениям, приводящим к потерям капитала организации.

     4) хищение и воровство в различных  формах и явлениях, на различных  уровнях управления организацией. Это  прямые убытки, приводящие  в  конечном итоге к банкротству  организации и др.

    Перечисленные причины, вызывающие несостоятельность  отечественных предприятий, следует  учитывать при разработке мер  антикризисного управления предприятием.

 

     3. Основные направления предотвращения банкротства предприятия. 

     3.1. Профилактика банкротства  организации. 

    К профилактическим мерам, предупреждающим  наступление кризисного состояния  предприятий, относятся антикризисные  процедуры по улучшению правовых, экономических, социальных и иных условий  внешней среды предприятий, стимулирующих  их деятельность в направлении, важном и полезном для социально-экономического развития региона и страны в целом.

    Суть  профилактических мер сводится к  созданию поощрительных и запретительных стимулов по отношению к деятельности предприятий.

    Для успешной реализации профилактических мер на предприятии необходимо соблюдение следующих условий:

1. формирование у руководящего звена определенного уровня знаний и практических навыков финансового менеджмента;
2. разработка эффективных стратегических и бизнес-планов развития предприятий, объединенных в комплексную программу экономического развития региона;
3. создание регионального центра обучения, экспертизы и консультирования;
4. оснащение ведущих предприятий региона передовыми программными продуктами.

    Бескризисное  функционирование предприятия в  условиях неопределенности рыночной конъюнктуры  требует мгновенной реакции руководителя при появлении любого негативного  симптома в состоянии подведомственного ему хозяйствующего субъекта.

    С этой целью разумно иметь банк профилактических мер, рекомендуемых к применению в конкретных обстоятельствах.

    Все профилактические меры по степени их важности и в зависимости от требуемой  срочности их проведения можно объединить в три группы: косметические, экстренные и чрезвычайные. Среди таких мер  могут быть следующие:

• инновационное реформирование, т. е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты;
• умелое проведение стратегического и финансового менеджмента, включающего, во-первых, управление финансовыми потоками, оптимизацию расчетов с поставщиками, переход к предоплате расчетов с покупателями, а во-вторых — эмиссию ценных бумаг, уменьшение или полный отказ выплат доходов участникам;
• факторинг — уступка банку или факторинговой компании права на истребование дебиторской задолженности; договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита;
• лизинг;
• прекращение убыточных видов деятельности;
• создание эффективной системы управления предприятием;
• внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использование вторичного сырья;
• непрерывное обучение руководящего состава предприятия;
• реструктуризация предприятия — это его структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников; различают добровольную и принудительную реструктуризацию;
• консолидация как период постреструктуризации — объединение разобщенных самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг, который сможет аккумулировать товарные и финансовые потоки, упорядочить ценообразование, повысить имидж осуществляемой деятельности; разумное объединение добывающих и перерабатывающих предприятий; формирование комплексной информационной системы;
• повышение конкурентоспособности продукции;
• разработка методик по диагностированию деятельности предприятия;
• управление запасами при минимуме оборотных средств;
• распространение передового опыта;
• развитие форм экономического сотрудничества в деловом мире, создание технополисов;
• сокращение производственного цикла и цикла обращения;

     электронизация  ведения бизнеса, обеспечивающая возможность напрямую общаться со своими экономическими партнерами независимо от их местонахождения, оптимизировать политику в области цен, управлять запасами и затратами, проводить активный маркетинг, оперативно перестраивать стратегию развития.

 

3.2. Восстановление финансовой  устойчивости предприятия. 

    Несмотря  на то, что неплатежеспособность предприятия  может быть устранена в течение  короткого периода за счет осуществления  продажи ряда активов, реструктуризации задолженности и прочих оперативных  мероприятий, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного  уровня финансовая устойчивость предприятия.

    Это позволит устранить угрозу банкротства  не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

    Таким образом, целью реализации мероприятий  на данном этапе является обеспечение  устойчивого финансового положения  предприятия в среднесрочной  перспективе.

    Для этого возможно применить следующие  меры:

    - снижение затрат и уменьшение  текущей финансовой потребности; 

    - оптимизация численности работников;

    - конвертация долгов в уставной  капитал; 

    - авансирование со стороны заказчиков;

    - другие меры.

    Снижение  затрат и уменьшение текущей финансовой потребности возможно путем сокращения (вплоть до полного прекращения) непроизводственных расходов, то есть таких расходов, которые  в соответствии с принятыми на предприятии внутренними документами  не могут быть отнесены на себестоимость  продукции или на издержки обращения.

    Снижение  затрат возможно путем остановки  нерентабельных производств. Это необходимо произвести в обязательном порядке.

    Также необходимо вывести из состава предприятия  затратных объектов и перейти  к покупке товаров и услуг, производимых на стороне путем учреждения дочерних обществ.

    Это позволит снять затраты предприятия  на объекты, которые пока не удалось  продать. Оптимизация численности  работников в период кризиса становится одной из главных задач.

    Сокращение  работников должно производиться только на основе совершенствования организации  труда и не может происходить  одновременно.

    Также предприятие должно проанализировать возможность снижения фонда оплаты труда без сокращения численности работников.

    Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее продуктивных мер финансового оздоровления.

    Кризисное состояние предприятия обесценивает его кредиторскую задолженность. Поэтому  и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом.

    Конвертация долговых обязательств может быть осуществлена как путем расширения уставного  фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций).

     Такой вариант подходит при наличии  крупных и постоянных предприятия, заинтересованных в нормальной работе предприятия.

     Своевременное и надлежащее авансирование со стороны  заказчиков является важным фактором восстановления финансовой устойчивости предприятия.

 

3.3. Долгосрочные меры для обеспечения финансового равновесия предприятия. 

    Основной  целью финансового оздоровления предприятия является полная его  реабилитация, то есть создание такой  ситуации, при которой предприятие  становится нормально хозяйствующим  субъектом экономики.

    Если  оперативные и локальные меры направлены на устранение неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем реализация активов  и снижения затрат, то долгосрочные мероприятия направлены на обеспечение  финансового равновесия в длительном периоде.

    Целью таких мер является обеспечение  устойчивого финансового положения  предприятия в долгосрочной перспективе, а именно создание оптимальной структуры  баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия  к неблагоприятным внешним воздействиям.

    Основными задачами на данном этапе являются:

    1) повышение конкурентных свойств продукции (работ, услуг);

    2) увеличение денежной составляющей  в расчетах;

    3) увеличение оборачиваемости активов. 

    Исходя  из этого, к основным долгосрочным мерам  финансового оздоровления следует  отнести маркетинг и инвестирование.

    Основным  направлением маркетинга предприятия, находящегося в состоянии финансового  кризиса, является превращение потребностей потребителя в доходы предприятия.

    Создание  системы маркетинга на предприятии  включает в себя два этапа:

    1) исследование рынка; 

    2) организация маркетинга.

    Исследование  рынка происходит по параметрам: оценка клиентов (покупателей) по каждой группе предлагаемых на рынке товаров (работ, услуг) предприятия (группы клиентов), факторы, влияющие на их потребительские  предпочтения, пожелания по улучшению  предлагаемых товаров; потенциал рынка (объем спроса, тенденции, потенциал  роста).

    Организация маркетинга состоит из следующих  работ:

    1) разработка стратегии маркетинга - последовательного ряда действий, направленных на осуществление  маркетинга товаров (работ, услуг);

    2) создание правил, процессов и  структур, обеспечивающих реализацию  маркетинговой стратегии. 

    При организации маркетинга необходимо решить следующие задачи:

    1) разработать маркетинговую стратегию,  координирующую всю деятельность  предприятия и соответствующую  реализации ее стратегических  и финансовых целей; 

    2) выбрать организационную структуру  для ее наилучшего осуществления; 

    3) предусмотреть структурное звено,  отвечающее за проведение работ  по маркетингу;

    4) создать инструменты координации  и обмена информацией в рамках  всей организации; 

    5) оценить затраты на маркетинг. 

    После создания всех условий и проведения работ для непосредственного  создания системы маркетинга на предприятии  необходимо разработать эффективную  снабженческо-сбытовую политику, которая  опиралась бы на маркетинг. Целью  такой политики предприятия является удовлетворение нужд и потребностей клиентов (покупателей) товаров (работ, услуг) предприятия.