Анализ финансового состояния предприятия ЗАО НТФ "Медтехника"

Задача контроля состоит  в выполнении фактического состояния  какого-либо процесса, сопоставления  его с намеченными целями, оценка ситуации и предложении при необходимости корректирующих мер. При помощи анализа можно заблаговременно выявить причины отклонений, предупредить срывы, обнаружить неиспользованные возможности и резервы. Необходим новый подход к осуществлению контроля. Чтобы контроль осуществлялся не за сроками решений,  (другими словами «для галочки»), а проводился конструктивный детальный анализ. Главный смысл использования различных форм контроля состоит в том, чтобы обеспечить единство решения и исполнения, помочь успешному осуществлению задач, предупредить ошибки и недостатки.

 

Для совершенствования  контроля выполнения стратегического  плана и контроля  выполнения бюджета необходимо, на мой взгляд, создать службу контроллинга, учитывая следующие требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, планово-экономического отдела, информационно- аналитического отдела.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других (коммерческих, маркетинговых) служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащихся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства холдинга.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной структурной службы.

На первом этапе существования  служба контроллинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации. Служба контроллинга представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему информации.

Поскольку информация, которую  будет готовить служба контроллинга, предназначена напрямую управляющему и генеральному директору, целесообразно подчинить ее генеральному директору.

Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение приказом генерального директора, где остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Информация сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему операционных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть ограниченно встроена в общую систему информационных потоков ЗАО НТФ «Медтехника».

Информация, которая собирается в собирается в системе контролинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

• своевременность;
• достоверность;
• существенность;
• полезность;
• полнота;
• понятливость;
• регулярность поступления.

Создание этой службы позволит:

• Отследить весь процесс выполнения решений, что не могут на практике сделать руководители из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Принципиальное отличие службы контроллинга от других служб будет в том, что она будет решать задачи улучшения  экономической работы и аналитической (выполнение / невыполнение) стратегических задач.
• Уделять внимание контролю стратегического плана не время от времени, а в динамике заниматься проблемами бюджетирования, выполнения стратегического плана.
• Аккумулировать всю полноту информации в одном отделе.
• Оперативно реагировать на внезапно возникающие проблемы и на основе анализа выдавать проработанные решения.
• Динамично реагировать на изменяющиеся условия рынка.
• Повысить исполнительскую дисциплину специалистов и руководителей отделов и служб.
• Заменить формальные отписки на полноценную информацию.

 

Самой важной задачей  службы контроллинга должно быть предоставление оперативной информации для руководства холдинга по анализу данных и выработанных предложениях.

 

Также для совершенствования процесса контроля необходимо приобрести и установить во всех подразделениях компании более совершенную альтернативу действующей сейчас компьютерной программе – программный - продукт под названием «БОСС – референт». Принцип применения фирмой существующего программного продукта отражен в рисунке 3

К проблеме хранения документов в архиве, считаю необходимым подключиться начальнику службы безопасности. Он в первую очередь должен быть заинтересован в сохранности информации. Регулярно, совместно с представителем отдела общего делопроизводства, руководителем структурного подразделения, ответственным за ведение делопроизводства в службе, отделе проводить проверки на соответствие работы с документами действующей инструкции по документационному обеспечению фирмы.

При наличии грубых нарушений, выходить генеральному директору с  предложениями о наложении взыскания  на руководителя подразделения, либо поощрения  при полном соответствии. Обеспечить гласность проведенных проверок на еженедельных плановых совещаниях руководителей.

Рисунок 3 - Схема организации управления холдингом

по системному принципу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Организационное обеспечение  управленческих решений требует  определенной системы контроля за их исполнением. Каждый хороший руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

В данной дипломной работе были представлены все аспекты, связанные в основном с контролем реализации управленческих решений, как одной из важнейших стадий процесса управления.

В первой главе были рассмотрены  вопросы контроля в системе управления, его необходимость и значение. Здесь были даны ответы на самый главный вопрос нашего исследования: «Для чего необходим контроль?». Оказывается, что:

1. При контроле исчезает неопределенность.

2. Контроль помогает предвидеть  кризисные ситуации.

3. Контроль выявляет  не только ошибки, но и успехи.

В этой главе были определены объект, субъект и предмет контроля, а  также этапы и цели контроля. Выявлено что контрольная деятельность имеет  непосредственную и конечную цели.

Непосредственной целью контроля является предупреждение и пресечение нарушений установленных правил деятельности или поведения субъектов общественных отношений, а также требований (стандартов) по качеству изготавливаемой продукции или оказываемых услуг.

Конечная цель контроля совпадает  с теми целями, которые преследует само правовое регулирование деятельности, поведения и стандартов.  Конечные цели контрольной деятельности определяют ее общее значение. Оно заключается в обеспечении наиболее важных интересов людей, организаций, государства и общества в целом.

Во  второй главе дипломного проекта мы ознакомились реально действующей организацией ЗАО НТФ «Медтехника», его историей организационной структурой, целями и миссией фирмы, а также организационным и нормативно-правовым обеспечением её работы.

Более подробно были рассмотрены особенности процесса контроля решений различных типов, таких как:

• контроль реализации стратегического плана фирмы;
• контроль  исполнения  бюджета;
• контроль  исполнения  приказов, распоряжений, обращений граждан.

В ЗАО НТФ «Медтехника» процессом контроля занимается в соответствии с иерархией и организационной структурой генеральный директор и руководители структур.

Организацией контроля исполнения документов, решений  и сбором информации по срокам исполнения решений занимается отдел общего делопроизводства, (в дальнейшем ООД).

Третья глава целиком  и полностью посвящена проблемам  которые возникают в контрольной  деятельности и возможным вариантам  их решения.

Сначала рассмотрены  проблемы, характерные для всех видов  контроля, а именно:

- «кривое делегирование»;

- невзаимоувязанность бизнес-процессов;

- эпизодичность контроля.

Здесь же мы на практике знакомимся с проблемами контроля в  рассматриваемой нами организации  ЗАО НТФ «Медтехника», а их множество:

- недостаточность прогнозирования  на момент составления стратегического плана;

- не учитываются факторы неопределенности, такие как смена руководства или смена приоритетов;

- смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности;

- формальность проведения контроля;

- недостаточная гласность, искаженность информации;

- делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам, не владеющим ситуацией;

- формальные отписки;

- отсутствие координатора в конкретном предприятии, который бы занимался непосредственным контролем исполнения стратегического плана;

- Принятие заведомо невыполнимых решений.

По всем пунктам приводятся примеры из деятельности предприятия.

Затем рассмотрены проблемы, с которыми организация сталкивается при контроле выполнения бюджета, их немного, но они достаточно серьезны и влияют на экономическое состояние всей фирмы:

- бюджет планируется, основываясь на прошлогодних данных с учетом процента инфляции;

- бюджет не привязан к  пунктам выполнения стратегического плана – в результате дефицит бюджета, срыв мероприятий;

- ошибки экономиста при отнесении  статей затрат.

Также рассмотрены проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле обращений и запросов, а в частности одна из них отсутствие нужных документов в архиве организации из-за того, что сотрудники забывают после работы с этими документами сдавать их в архив.

Ведь эти документы  могут никогда и не понадобиться, а могут стать очень важным аргументом спустя несколько лет.

И, наконец, как логическое завершение третьей главы разработаны пути совершенствования контрольной деятельности, среди них можно выделить главные:

- необходимость на стадии осуществления планов проведения аналитической работы для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности;

- необходимость создания службы контроллинга, самой важной задачей которой должно быть предоставление оперативной информации для руководства холдинга по анализу данных и выработанных предложениях.

Таким образом, мы видим, что контроль организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев. Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Вся информация, которая  поступает руководителю «извне»  и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации. Если такая возможность у руководителя есть, то можно совместно с сотрудниками в открытом обсуждении разработать программу экономии времени. А это — самый неуловимый, но, увы, самый важный и трудновосполнимый ресурс фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический  список

 

1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента.,1995.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – Мн.: «Гардарика»,1996.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995.
5. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: «Экономика», 2001.
6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
7. Дэн Штайнкофф Берджес. “Основы управления малым бизнесом”. - М., “БИНОМ”, 1997.
8. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
9. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.
10. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 1996.
11. Литвак Б.Г. О некоторых проблемах экспертного прогнозирования. //Тезисы докладов конференции "Пути повышения качества прогнозов".- Москва - Ленинград: 1990.
12. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: Экзамен, 1992.
13. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: Экономика, 1989.
14. Менеджмент: под редакцией:/ Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов  С.Е.-М.: Финансы и статистика, 1993.
15. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. –М.: Лига, 1996.
16. Майкл Мескон и др., Основы менеджмента, - М.: Дело, 1995 .
17. Паркинсон,  С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления.- СПб.: Лениздат, 1992.
18. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: МиМ 1991.
19. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.
20. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.
21. Сидельников Ю.В. Теория и организация экспертного прогнозирования. М.: ИМЭМО АН, 2000.
22. Справочник директора предприятия. М., “ИНФРА”. 1997.
23. Справочник менеджера. М., “ТАНДЕМ”. 1998.
24. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск. - Периодика, 1997, 252 с.
25. Уткин Э.А. Управление фирмой. – Мн.:«Акалис», 1996.
26. Уинслоу Т.Ф., Менеджмент, - М.: ЭКМОС, 2001.
27. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.
28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997.
29. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. В 5т.- М.: ВИПК энерго, 1992.
30. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.
31. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.
32. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.