Анализ финансового состояния предприятия ЗАО НТФ "Медтехника"

Контроль исполнения стратегического плана (мониторинг) осуществляется Генеральным директором,  группой стратегического планирования,  Координатором стратегического планирования,  Ответственным секретарем и членами ГСП,  ответственными за исполнение стратегий, действий.

  Результаты анализа оформляются аналитической запиской.  Записка должна содержать заключение о причинах отклонения,  например:

а) недобросовестные,  или некомпетентные действия;

б) недостаток полномочий отдельных должностных лиц;

в) недостаток ресурсов (финансовых,  трудовых,  административных, 

технических,  времени) у структурных подразделений;

г) вновь открывшиеся внешние факторы;

д) новые внешние факторы;

е) обстоятельства непреодолимой силы;

ж) другое.

Аналитическая записка должна,  также,  содержать предложения,  например:

1. применить дисциплинарные мероприятия,
2. внести изменения в учебные планы,

3. произвести кадровые перемещения,

4. предоставить на временной основе необходимые ресурсы,
5. дать распоряжение произвести корректировку организационной структуры,
6. дать распоряжение произвести корректировку стратегического плана.

30 числа указанных месяцев координатор и ответственный секретарь получают аналитические записки от ответственных  за стратегии и готовят специальные заседания ГСП для рассмотрения хода исполнения СП.

Официальная оценка хода исполнения стратегий СП проводится 5 числа следующего за текущим месяца..

Аналитические записки рассматриваются  и утверждаются на специальном заседании  ГСП.

При необходимости, с  учетом обсуждения на заседании ГСП  корректируется стратегический план по срокам и\или по существу.

Для организаций функций управления в сфере контроля деятельности всех структурных подразделений в нашей организации применяется специализированная программа «Контроль сроков стратегического плана». Программа реализована на базе СУРБД Access и работает в архитектуре «клиент - сервер».

Система «Контроль сроков стратегического  плана» очень близка по своей организации  и выполняемым функциям к системам автоматизации документооборота. Она  обеспечивает прикладные интерфейсы, позволяющие организовать функции  передачи и хранения документов, ведение архива, маршрутизацию документов и многое другое.

Однако программа «Контроль  сроков стратегического плана» частично выполняет прикладные функции, характерные  для систем поддержки принятия решений  и для управляющих информационных систем.

Так, например, в программе реализована  возможность сценарного подхода  для выбора оптимального контроля и  эффективного стратегического планирования.

Система фиксирует документы в  специальной базе данных, для этого  специалист отдела общего делопроизводства заполняет карточку документа. Каждый документ в системе представляет собой запись в базе данных, характеризующуюся набором значений атрибутов карточки. Структура документов, зафиксированных в базе данных, опирается на номенклатуру дел, имеющихся в нашей организации. В системе различают входящие и исходящие документы, нормативно-распорядительные документы, документы коллегиальных органов управления, справочные документы и другие. Документы, находящиеся на контроле исполнения, подразделяются по исполнителям, статусу исполнения, срокам исполнения. В каждом подразделении назначен ответственный ведущий специалист или директор.

Программа «Контроль  сроков стратегического плана» обеспечивает навигацию по иерархии документов в  базе данных. В системе заложены возможности сортировки данных и поиска по специализированным запросам. Каждый месяц производится выборка по специалистам на предмет выполнения запланированной работы. Производится корректировка и сверка планов структурных подразделений холдинга и сроков их выполнения.

«Контроль сроков стратегического  плана» обеспечивает непосредственный контроль за движением документов на всех этапах документооборота. Система  собирает информацию о текущем статусе  документов по мере продвижения их по маршрутам от руководства до рабочих мест исполнителей. Система сообщает на отдельных этапах о текущем состоянии работ с документами.

Система «Контроль сроков стратегического плана» выполняет  функции разграничения прав доступа к документам. К сетевой базе данных программы имеют доступ ограниченное число пользователей: сетевой администратор, генеральный директор, пять ответственных начальников и начальник отдела общего делопроизводства. Приоритеты пользователей назначаются и контролируются сетевым администратором. Пользователи входят в систему с помощью специального имени (пароля), определенного в системе.

Система поддерживает контроль версий документов и создания резервных  копий документов. Версии документов фиксируются автоматически или по желанию пользователя. В случае необходимости пользователь может вернуться к одной из предыдущих версий документа.

Эффективное управление деятельностью холдинга заключается  в применении системного принципа в  организации взаимодействия между всеми структурными единицами.

Принцип системности  обеспечивает тесную взаимосвязь структурных  подразделений холдинга. Учитываются  и анализируются все взаимосвязи  и взаимозависимости между подразделениями.

Организация управления по принципу открытости не препятствует внедрению новых информационных технологий.

Экономия людских и  временных ресурсов отвечает целевому эффекту рационального соотношения  затрат, связанных с внедрением системы  и эффектом автоматизации управленческой деятельности.

Принцип первого руководителя помогает организовать управление по гибкой схеме. Корректировки в запланированные мероприятия и сроки проведения вносятся оперативно и с учетом специфики каждого отдела. За счет сетевого использования системы «Контроль сроков стратегического плана» данные одновременно доступны начальству и ответственным по подразделениям.

 

 

 

2. Контроль исполнения бюджета

 

Процесс бюджетного управления происходит в следующей последовательности:

1-й этап - разработка бюджетов:

В соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных  целей все подразделения формируют по статьям свои бюджеты, данные которых, консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных финансовых бюджета:

Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых показателях ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путем анализа, убеждается, что такой результат его устраивает, то план утверждается и становиться директивным документом обязательным к исполнению для всех подразделений и предприятия в целом.  В случае не утверждения   итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант.

2-й этап - Учет фактических данных и  контроль отклонений

Переходя к практической реализации своих планов, все подразделения  и предприятие в целом ведут  свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках своего бюджета, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля за соблюдением  бюджетов в текущем режиме ведется  постоянное отслеживание возникающих  отклонений фактических данных от запланированных, что позволяет как каждому  предприятию, так и фирме «Медтехника» в целом, оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития той или иной ситуации.

Выполнение бюджета  отдельными подразделениями (и Фирме  в целом) рассчитано на достижение поставленных целей. Для чего устанавливаются  зависимости материального вознаграждения от соблюдения/нарушения бюджета, которые должны мотивировать персонал и руководство подразделений добиваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей.

3 – й  этап - Анализ исполнения и отчетность:

Анализ исполнения и  отчетность  осуществляется на всех стадиях бюджетного управления – сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, последним проводится анализ отчетности о фактически выполнении бюджета подразделениями и всей фирмы «Медтехника» как на промежуточных этапах (неделя, месяц, квартал) так и после завершения бюджетного периода (год).

Данные анализа используются для:

• принятия управленческих решений - в текущем режиме,

• корректировки планов - по результатам завершения бюджетного периода,

• формирования нового бюджета на следующий плановый период

Методика составления  бюджета

Процесс разработки и  формирования бюджетов включает основные блоки:

Подготовка – процесс сбора и получения исходной информации, определение плановых показателей, и передача другому исполнителю для продолжения работы

Согласование – процесс обсуждения показателей подготовленного планового бюджета с руководителем подразделения или между разными подразделениями для устранения возможных противоречий (план должен соответствовать интересам всех сторон, участвующих в его исполнении при заданных целевых установках)

Утверждение на уровне подразделения – процесс принятия руководителем данного подразделения  подготовленных и согласованных бюджетов всех участников планирования путем проверки на соответствие целевым установкам и реальным возможностям.

Заключительное  утверждение - утверждение на заседании бюджетного комитета предприятия

Основа регламента планирования

Планирование  целей:

Разработка стратегического  плана предприятия (формулирование целей, стратегий, задач, мероприятий, закрепление ответственных за их выполнение). Все запланированные мероприятий стратегического плана представляются в финансовом выражении. Они находят свое отражение в так называемом краткосрочном или коллективном планировании планировании, в котором участвует каждый ответственный сотрудник каждого подразделения).  Вариант «снизу-вверх»

Затем идет составление операционных бюджетов.

Процесс происходит на разных уровнях исполнительской ответственности: Руководитель подразделения/ Сотрудник. Каждое подразделение разрабатывает бюджет своего подразделения, который определяет доходы и/или расходы от всех операций, которые будет нести данное подразделение в запланированном периоде. Следующим этапом будет

Составление функциональных бюджетов:

Статьи операционных бюджетов подразделений, сгруппированные  по функциональному признаку, составляют функциональные бюджеты всего предприятия.  Функциональные бюджеты определяют потребность в ресурсах функциональных областей (бизнес-направлений) деятельности, например, статьи прямых затрат на материалы, собранные по всем подразделениям, составляют бюджет закупок материалов всей фирмы «Медтехника».

Завершающим этапом является оставление итоговых финансовых бюджетов.

Функциональные бюджеты образуют бюджетную структуру, в соответствии, с которой формируются основные итоговые бюджеты всей фирмы «Медтехника» (Рисунок 2).

 

 

Рисунок 2 - основы регламента планирования

 

Весь этот процесс  описывается в соответствующих регламентирующих документах, например, в регламенте планирования, а также определяется и доводится до ответственных исполнителей и руководителей предприятий формат планирования. Регламент описывает этапы работы (подготовка, согласование, утверждение), участников каждого этапа (должность и подразделение), действия участника (последовательность и сроки), источники и форматы получения и передачи информации. Единый формат можно использовать, когда сбор информации при планировании ведется в бумажном виде и один документ последовательно передается от сотрудника к сотруднику⁸.

При автоматизированном планировании в рамках единой информационной системы интерфейс универсального формата планирования может быть настроен в соответствии со специализацией рабочего места пользователя.