Эволюция маркетинга розничной торговли

В 2010 г. Wal-Mart Stores вела переговоры о покупке сети «Копейка» у компаний, принадлежащих Николаю Цветкову, главе ФК «Уралсиб». Однако после приобретения «Копейки» российским ретейлером X5 Retail Group за 51,5 млрд рублей в начале декабря 2010 г. Wal-Mart принял решение о закрытии российского представительства. По словам президента международного подразделения Wal-Mart Stores Дага Макмиллона, компания остаётся заинтересованной в российском продуктовом рынке, но не видит партнеров для сотрудничества в ближайшей перспективе.

В сентябре 2011 г. было объявлено  о назначении старшим вице-президентом Wal-Mart Stores российского менеджера Льва Хасиса, экс-главы X5 Retail Group. Основными направлениями его работы, должны стать интеграция приобретенных сетей, глобальная синергия и инновации.

Интересы неофициальных  представителей Wal-Mart в России сосредоточены в основном в сферах логистических технологий, коммерческой недвижимости и финансового менеджмента.

Существует  еще одна весьма специфическая проблема, которую предстоит решить: каждый год Wal-Mart нанимает на работу 600 тыс. человек и вовсе не для расширения, а только для того, чтобы сохранить необходимое количество рабочего штата, который насчитывает 1,4 млн человек. По мере того как компания будет разрастаться и приглашать на работу все больше людей, проблема текучки персонала грозит стать еще острее. Как на этом фоне будет решаться вопрос с кадрами в России – еще не ясно. 
Одной из главных проблем для Wal-Mart, как, впрочем, и для всех остальных крупных зарубежных ритейлеров, станет не столько наша внутренняя экономическая неустроенность, сколько отношения с российской бюрократией, что обуславливает слишком дорогие входные условия. Отсюда и весьма вероятное начало деятельности вновь приходящих иностранцев в первую очередь в регионах. 

Десять универсальных  заповедей успеха от Сэма Уолтона:

Чего бы они  ни стоили, вот они, Правила Сэма по созданию бизнеса:

ПРАВИЛО 1: БУДЬТЕ ПРЕДАННЫ своему делу. Верьте в него больше, чем все прочие. Мне кажется, что всепоглощающая страсть, которую  я привнес в свою работу, перевешивает все мои личные недостатки. Я не знаю, родились ли Вы с такой страстью в душе или можете научиться этому чувству, но я знаю, что оно Вам необходимо. Если Вы любите свою работу, то изо дня в день будете стараться делать ее как можно лучше, и уже вскоре все Ваше окружение «заразится» Вашей страстью, как лихорадкой.

ПРАВИЛО 2: ДЕЛИТЕСЬ своими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с  партнерами. В ответ и они станут относиться к Вам точно так  же, и вместе вы достигнете таких  высот, о каких даже и не мечтали. Пусть Ваше дело останется корпорацией, пусть весь контроль над ним остается в Ваших руках, если вам так нравится, однако ведите себя как руководитель - служащий в товариществе. Поощряйте своих работников, если они проявляют стремление иметь долю в Вашей компании. Предлагайте им ее акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию. Это - один из лучших поступков, которые мы когда-либо совершали.

ПРАВИЛО 3: СТИМУЛИРУЙТЕ своих работников. Денег и долевого участия в компании недостаточно. Постоянно, день за днем, обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования своих сотрудников и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и ведите счет. Заключайте пари с очень высокими выигрышами. При первых же признаках застоя и отсутствия интереса, займитесь кадровыми перестановками: пусть Ваши управленцы меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус Вы выкинете. Не допускайте, чтобы Ваше поведение было слишком предсказуемым.

 ПРАВИЛО  4: ДЕЛИТЕСЬ любой доступной Вам  информацией со своими сотрудниками. Чем больше они знают, тем  больше понимают. Чем больше они  понимают, тем больше будут заинтересованы. А раз уж они заинтересовались, их ничто не остановит. Если Вы не доверяете своим сотрудникам информацию о состоянии дел, они поймут, что на самом деле Вы не считаете их своими партнерами. Информация - это сила, и выгода, которую Вы получите, вооружив ею своих сотрудников, намного превосходит опасность того, что Ваша информация станет достоянием конкурентов.

ПРАВИЛО 5: ВЫСОКО ЦЕНИТЕ все, что Ваши сотрудники делают ради Вашего дела. Высокими заработками  и скидками на акции покупается один вид лояльности. Однако все мы любим, когда нам говорят, насколько кто-то ценит то, что мы для него делаем. Мы любим слышать такое часто, а особенно тогда, когда мы сделали какое-нибудь дело, которым действительно гордимся. Ничто не заменит нескольких продуманных, искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а стоят целое состояние.

ПРАВИЛО 6: ОТМЕЧАЙТЕ  свои успехи. Умейте посмеяться над  своими ошибками. Не принимайте себя слишком  всерьез. Будьте раскованнее, и все  вокруг Вас тоже вздохнут свободно. Веселитесь. Всегда проявляйте энтузиазм. Когда ничего не удается, переоденьтесь в маскарадный костюм и спойте дурацкую песенку. И пусть все подхватят ее мотивчик. Хюлу на Уолл-стрит танцевать не надо: это уже было. Придумайте собственный номер. Все, о чем я сказал, имеет гораздо большее значение и намного смешнее, чем Вам это может показаться: все это помогает дурачить конкуренцию. «С чего бы это нам воспринимать всерьез этих придурков из «Уол-Марта»?

ПРАВИЛО 7: ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ  ко всем, кто работает в Вашей  компании. И придумайте, как расположить их к беседе. Люди, работающие на переднем крае, те, кто общается и говорит напрямую с Вашими клиентами, - вот кто действительно знает, как там обстоят дела. Вам лучше знать то, о чем известно им. Только так Вы сможете добиться качества во всем. Чтобы облечь ответственностью рядовых сотрудников своей организации, чтобы добиться бурной работы творческой мысли среди всех, кто там работает, Вы ДОЛЖНЫ прислушиваться к тому, что пытаются сказать Вам Ваши подчиненные.

ПРАВИЛО 8: ОПЕРЕЖАЙТЕ ожидания своих клиентов. Если Вы станете поступать именно так, то они вернутся к Вам снова и снова. Дайте им то, чего они хотят, и еще чуть-чуть сверх того. Пусть они знают, как высоко Вы их цените. Учитесь на всех своих ошибках и не ищите отговорки, а извиняйтесь. Ручайтесь за все, что делаете. Самые важные слова, которые мне когда-либо довелось написать, были на вывеске самого первого магазина «Уол-Март»: «Мы гарантируем удовлетворение всех Ваших претензий». Они все еще там, и именно они столь существенно изменили всю суть дела.

ПРАВИЛО 9: СЛЕДИТЕ  за своими расходами больше, чем  за своими конкурентами. Именно в этой сфере Вы всегда сможете выгодно  отличиться от них. В течение двадцати пяти лет работы, задолго до того, как «Уол-Март» стал известен в качестве крупнейшей в нашей стране розничной торговой сети, мы занимали первое место в отрасли по самому низкому соотношению объема расходов к объему продаж. Вы можете наделать множество различных ошибок, но если работаете без убытков, то сможете перекрыть последствия своих ошибок. Или же Вы можете быть гением, но все же разориться, если неоправданно расходуете свои средства.

ПРАВИЛО 10: ПЛЫВИТЕ  против течения. Найдите свой собственный  путь. Не обращайте внимания на избитые  истины. Если все остальные делают что-то на один манер, это для Вас отличная возможность найти собственную «экологическую нишу», избрав прямо противоположное направление. Однако будьте готовы к тому, что очень многие станут одергивать Вас, говоря, что Вы не туда идете. Мне кажется, что за все эти годы мне чаще всего приходилось слышать вот что: «В городе с населением менее 50 000 человек дисконтному магазину долго не продержаться».

Все эти правила - самые обыкновенные, некоторые  из них звучат даже слишком упрощенно. Труднее всего постоянно изыскивать пути их выполнения. Нельзя просто продолжать делать то, что оказалось удачным в какой-то один момент, так как все, что Вас окружает, постоянно меняется. Чтобы добиться успеха, Вам следует опережать эти перемены.

Заключение

Современный Уол-Март – крупнейшая в мире розничная торговая сеть, охват которой примерно в три раза больше, чем у ее основного конкурента – французской сети супермаркетов «Карефур». Более того, это одна из ведущих компаний планеты. Ее история – это, прежде всего история оригинальных бизнес-идей и их эффективного воплощения. Сегодня сеть «Уол-Март» владеет более чем 6,5 тыс. магазинов и торговых центров в США, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Никарагуа, Великобритании, Японии, Южной Корее и ряде других стран. Последние несколько лет не утихают разговоры о том, что корпорация готовится выйти и на российский рынок. В компании занято более 1,6 млн сотрудников, а годовой объем продаж приближается к 316 млрд долл. (показатель, сопоставимый с ВВП среднего европейского государства). На Уол-Март приходится примерно 2% ВВП США, и, по признанию многих экспертов, это делает ее одним из столпов американской экономики.

Феномен Уол-Марта  стал возможен благодаря харизме, стойкости  и умению Сэма Уолтона.

Основой успеха сети «Уол-Март» стали оригинальные идеи. Многие из них Сэм Уолтон перенял у конкурентов – например, идею магазина самообслуживания или идею дисконтной торговли. Однако он смог развить чужие наработки, создать из них целостный алгоритм, философию компании. Неудивительно, что компания «Уол-Март» одной из первых начала применять считывающие устройства при расчетах с покупателями. Это не только резко увеличило оборот, но и позволило получать ежедневную детальную картину спроса.

В корпорации создана  лучшая в отрасли диверсифицированная электронная система заказов и доставки товаров. Уол-Март заключил договоры более чем с 3 тыс. поставщиков, в том числе ведущими международными корпорациями, но ни один из поставщиков не имеет более 4% в общем объеме заказов. Большая часть товаров, продающихся в сети, поступает через собственные специальные распределительные центры. Как следствие, Уол-Март имеет возможность доставлять нужный товар в любой из своих магазинов в четыре раза быстрее, чем конкуренты.

Компания располагает  самой эффективной в мире компьютерной системой учета товаров. Каждый магазин имеет электронную линию связи с основными поставщиками, благодаря чему информация о каждой проданной единице продукции отслеживается в реальном времени. По некоторым оценкам, внедрение современной системы учета товаров приносит корпорации до 7 млрд долл. годовой прибыли.

В последние  годы сеть «Уол-Март» постоянно критикуют  представители самых разных общественных организаций. Так, одна из претензий заключается в том, что компания вот уже много лет не допускает присутствия профсоюзов на своих торговых предприятиях. Как правило, руководство корпорации вынуждает сотрудников голосовать против создания профсоюза, угрожая закрыть соответствующий супермаркет и, таким образом, лишить их работы. Кроме того, американский Центр по общественной и корпоративной этике обвиняет компанию в том, что она обходится налогоплательщикам США более чем в 1,5 млрд долл. в год. По мнению аналитиков Центра, низкая заработная плата позволяет десяткам тысяч сотрудников этой розничной сети обращаться за государственной помощью в форме Medicaid (государственная программа медицинского обслуживания), талонов на питание и субсидий на коммунальные услуги. Разумеется, в корпорации «Уол-Март» эти данные ставят под сомнение, усматривая в них происки конкурентов. Однако негативные публичные оценки наносят фирме ощутимый вред.