Анкета и анкетирование

    - образование работников соответствует  профилю организации: среднее  специальное и незаконченное  высшее образование имеют 62,3% работников, высшее – 14,3%, прочее образование – 23,4% работников, торговое образование имеют 43,4%, экономическое образование – 29,8%, а техническое – 26,8%.

    

      Рисунок 1. Образование работников ООО «Евросеть»,

      г.Владимир (в %) 

    Кроме этого, было выявлено, что 85,7% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 28,6% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

    Работа  в данной организации нравится, но 71,4% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 57,1% работников.

    Получаемый  доход подавляющего большинства опрошенных он невелик (25% имеют доход до 9 тыс. руб., 75% - от 9 до 14 тыс. руб.).

      

      Рисунок 2. Размер дохода, получаемый сотрудниками ООО «Евросеть», г.Владимир (в %) 

    Таким образом, можно сделать вывод, что  у подавляющего большинства респондентов заниженные потребности, и они привыкли довольствоваться малым.

    Однако  не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

    Примечательно, что в этой части исследования подавляющее большинство работников (92,4%) ответили, что заработная плата является их основным доходом. Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Для руководства организации это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда. Почти четверть опрошенных (23,1%) предпочли бы получать отгулы за внеурочную работу и 38,5% работников хотели бы иметь гибкий график работы. Однако в ходе беседы с руководством организации выяснилось, что оно не предполагало, насколько позитивно относится их персонал к возможности дополнительных подработок в данной организации, но и другие формы поощрения. Например, в пользу морального поощрения высказалось 90% работников, однако, 92,4% не знают о том, какие его виды существуют в организации. Это серьезное упущение со стороны руководителей.

    Относительно  возможностей карьерного роста сотрудников  анкетирования позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 86% опрошенных не видят такой возможности, а 24% - затруднились ответить. При  этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. Такая ситуация не противоречит концепции обучающейся организации и одной из ее актуальнейших проблем – организация «не знает, что она знает».

    Представим  диаграмму факторов, которые были предложены участниками анкетирования  в наибольшей степени значимых для них на текущий момент. В список были включены следующие, наиболее распространенные критерии выбора организации, с которой предстоит связать жизнь сотруднику. Было предложено выбрать из нижеприведенного списка пять факторов:

    - возможность реализовать свои  навыки и знания;

    - конкурентоспособность компании;

    - стабильность, надежность компании;

    - динамика развития компании;

    - финансовая мотивация  сотрудников;

    - возможность сделать карьеру,  продвинуться;

    - коллектив, психологическая атмосфера;

    - уважение со стороны руководства;

    - свободный доступ к необходимой  информации;

    - укомплектованность рабочего места,  общий комфорт;

    - близость расположения работы  к дому;

    - компенсационный пакет.

    Результаты  проведенного анкетирования приведем в Приложении 2, представив их в виде диаграммы.

    Анализируя  диаграмму, можно констатировать следующие  факты. С большим отрывом лидирует «Коллектив, психологическая атмосфера», что подтверждает тезис «Приходим  мы в компанию, а работаем с людьми», также как и обратный тезис «Нанимаем специалиста, а работаем с человеком». Этот фактор выбрало подавляющее большинство – 68%. «Стабильность, надежность компании» важна для 58% опрошенных. Заметим, что данные факторы обычно выбирают рядовые сотрудники и тип людей «исполнитель», что, по сути, отражает представленность разных категорий персонала в выборке.

    «Возможность  реализовать свои навыки и знания»  и «Финансовая мотивация сотрудников» важны для 54% человек. Менее важными  мотивационными факторами являются: уважение со стороны руководства 46%, конкурентоспособность компании 42%, динамика развития компании 42%, возможность сделать карьеру, продвинуться 35%, укомплектованность рабочего места, общий комфорт 31%.

    Наименее  значимыми факторами стали: «Свободный доступ к необходимой информации» - 18%, компенсационный пакет – 10%, близость расположения работы к дому – 6%.

    Эффективно  работать персоналу ООО «Евросеть», г.Владимир в основном мешает нечеткое распределение обязанностей, а также  очень сильно влияет на моральный  климат в коллективе (а соответственно и на работу персонала) вопрос распределения отпусков.

    Еще один блок вопросов предлагаемой анкеты позволяет выявить уровень социальной защищенности работников организации. Хотелось бы отметить, что часть  сотрудников вообще не понимает, что такое социальное благо и уровень социальной защищенности, относя к нему оплачиваемые отпуска, больничные листы или возможность получить премию (7,8%). Это говорит в первую очередь о необходимости разъяснительной работы на предприятии.

    Вообще  работники считают, что проводимые социальные программы и мероприятия  это, во-первых, - фактор закрепления  работников в организации (53,9%) и, во-вторых, - один из факторов стимулирования труда (34,5%). Они также осознают, что главную  роль в их социальной защите должна играть администрация (56,5%), принижая при этом свою собственную роль (7,7%). Однако при этом работники организации считают, что наиболее ощутимое влияние на решение социальных вопросов оказывают руководство организации – 23,1%, городские органы власти – 19,3%, региональные и федеральные органы – 34,7%, позиция трудового коллектива – 23% (см. рис.3).

      

      Рисунок 3. Факторы, влияющие на решение социальных вопросов (в %) 

    Почти все работники (95%) считают, что у них в организации не существует коллективного договора, хотя подавляющее большинство ответило, что коллективный договор обеспечивает социальную защищенность работников, достойный уровень заработной платы, гарантирует безопасные условия труда и занятость, добиваясь равноправия сторон в трудовом процессе. На самом деле коллективный договор существует в организации. Но при трудоустройстве на работу сотрудник подписывает документы об ознакомлении с ним, но не изучает данный договор.

    На  вопрос: «Формализована ли в Вашей  компании система поощрения и наказания?» 59% респондентов ответили «Да», 41% - «Нет». Причем, руководитель говорит «да», а сотрудник «нет». Под системой поощрения мы подразумевали наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой наказания – правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание. Среди формализаторов корпоративной культуры в компании используют «Корпоративные стандарты» (порядок оформления документации, приветствие клиента, корпоративный стиль одежды, использование элементов внешней атрибутики (значки, бейджи, канцелярия с фирменными логотипами и т.д.)).

    Почти 80% опрошенных указали, что в последние  полгода оценка уровня квалификации и мотивации персонала в компании не проводилась.

    Результаты  анкеты неприятно удивили руководство  предприятия уверенных, что работники  полностью удовлетворены условиями  труда, заработной платой, знают о  проводимой в организации кадровой и социальной политики.

    Главные выводы, которые сделали руководители организации, - это необходимость проведения разъяснительной работы, наличия обратной связи (путем опросов) и проведения разработок специализированных (детализированных) анкет под определенные категории работников.

    Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с данным работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Руководители данного предприятия решили продолжить изучение стабильности внутриорганизационного рынка труда, так как, исходя из этой базовой анкеты, увидели возможность получить большее количество данных при правильной ее обработке.

    Так, например, анкета позволяет вычленять  определенные социально-демографические, профессионально-квалификационные слои в организации определять их удовлетворенность работой, что позволяет разрабатывать адресные мероприятия для каждой категории работников. С другой стороны, уточняя и детализируя какие-то вопросы, можно определить более конкретно возможность профессионального роста для работников определенной категории или уровень развития социальной политики данной организации.

    Опыт  показал, что при оценке персонала  зачастую невозможно учитывать уровень  мотивации. И если на момент оценки сотруднику не хватает требуемых знаний, опыта или личных качеств, то тест автоматически признает его недостаточно эффективным. Вместе с тем, по оценкам западных экспертов, высокая мотивация сотрудника может на 40% компенсировать недостаток опыта и компетенций.

    Таким образом, подобные социологические  исследования позволяют выявить  причины неудовлетворенности сотрудников  предприятия и оперативно их устранять, что позитивно сказывается на общем моральном и деловом  климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.  
 
 
 
 
 

      Заключение 

      Одним из основных методов получения первичной  информации в маркетинговых исследованиях  является опрос, который предполагает прямую постановку вопросов респондентам.

      Опрос включает заполнение анкеты и может  классифицироваться в зависимости от метода или способа проведения как традиционный телефонный опрос, опрос по телефону с помощью компьютера, личный опрос на дому, личный опрос в торговом центре, опрос с помощью компьютера, почтовый опрос, почтовая панель, опросы по электронной почте, Интернет-опрос.

      Конечно, каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. Различные методы сравнимы по критериям гибкости процедуры  сбора информации, разнообразию вопросов, использованию вспомогательных  средств, контролю за средой проведения опроса, контролю работы интервьюеров, объёму информации, социальной приемлемости, возможности получения чувствительной информации, возможности искажения данных интервьюером, проценту откликов, возможности сохранения анонимности, быстроты проведения и затратам на проведение. Хотя эти методы проведения опроса часто воспринимаются как полностью различные и конкурирующие, они не считаются взаимоисключающими. Их можно эффективно применять в различных комбинациях.

      Для сбора количественной первичной  информации исследователю необходимо разработать анкеты или формы для записи результатов наблюдения. Анкета имеет три цели: «перевести» информационные потребности на «язык» вопросов, на которые респондент сможет и захочет ответить. Она должна мотивировать опрашиваемых к завершению её заполнения и минимизировать ошибки наблюдения.

      Разработка  анкеты находится на стыке искусства  и науки. Этот процесс начинается с чёткого определения необходимой  информации и способа опроса. Следующий  шаг – принятие решения о содержании отдельных вопросов, характер постановки вопросов помочь преодолеть пожелания респондента отвечать или затруднения с ответом. Опрашиваемый не в состоянии отвечать, если они достаточно информированы, не могут вспомнить или сформулировать ответ. Респонденты могут отказаться отвечать, если ответ требует определённых усилий, задаётся в неуместной ситуации или контексте, не служит обоснованной цели или касается конфиденциальной информации. Затем принимается решение о структуре вопроса. Вопросы могут быть не структурированными (открытыми) или структурированными в различной степени. Структурированные вопросы включают многовариантные, альтернативные и основанные на шкалах.