Реформирование и реструктуризация предприятий

     Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований.

  Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

     Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или

рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

     Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

  Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует

развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в

краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

      Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

     Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится

поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

    В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее

название "лоскутная") затрагивает один или несколько элементов бизнес-

системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

    Результатом реструктуризации должно стать сокращение издержек производства и реализация продукции. Исходя из этой целевой функции в проведении реструктуризации следует опираться на следующие установки:

1. В области производства необходимо осуществить:

      1.1. Выделение в технологической схеме производства промышленной продукции звеньев, ведущих к увеличению издержек производства и

выявление причин, порождающих рост издержек.

2. Определение прочности связей между производственными звеньями и возможности выделения их в самостоятельные производства, в частности, это может происходить в форме выделения вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные подразделения (малые предприятия); сдачи в аренду и вывода неиспользуемых основных фондов, в том числе земель; снижения накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей; консервации неиспользуемого имущества; передачи объектов социально-бытового и культурного назначения в ведение органов местного самоуправления.
3. Установление возможности осуществления диверсификации производства с целью обеспечения стабильности в работе.
4. Выделение сильных сторон производственной деятельности, позволяющих, на основе лучшего их использования улучшить результаты производственной деятельности в целом — обеспечить снижение издержек производства.

2.В области финансовой деятельности:

1. Осуществление экономии оборотных средств с установлением роли факторов, влияющих на эту экономию, в частности:

• установление оптимальной величины производственных запасов;

• сокращение оборачиваемости оборотных средств;
• сокращение дебиторской задолженности;
• возможности снижения стоимости поставляемого сырья;
• установление оптимальной величины производственных запасов.

2. Обеспечение самофинансирования.

3. Обеспечение достаточности наличных денежных средств, необходимых для успешного функционирования предприятия.

3.В области коммерческой деятельности.

1. Бесперебойное обеспечение предприятия сырьем в количествах, не ведущих к сверхнормативным запасам, и поставки сырья по ценам, не ведущим к повышению издержек производства.
2. Повышение объема продаж при снижении издержек на реализацию продукции.
3. Увеличение доходности авансируемого капитала. 
   Итогом такого подхода должна стать разработка оптималь- 
   ной производственно-технологической модели. Последняя должна позволить оптимизировать все возможные параметры предприятия и выбрать вариант,

обеспечивающий наиболее эффективное его функционирование. Прежде

всего это касается оптимизации технологии производства, оснащения техникой, качества инженерного обеспечения, профессиональной подготовки кадров, инфраструктуры производства.

  Производственно-технологическая модель предприятия предусматривает взаимосвязь двух моделей — производственной и технологической.

  Технологическая модель первична, она является источником информации для построения производственной модели.

  Технологическая модель предприятия определяет: методы изготовления продукции; порядок и последовательность выполнения технологических операций; комплекс режимов их выполнения; комплекс материальных ресурсов; затраты времени на изготовление продукции на всех стадиях технологического процесса по принятой номенклатуре и готовой программе производства. Расчеты проводятся в следующей последовательности (табл.2)

Таблица 2

  Последовательность проведения работ и расчетов для определения технологической модели промышленного предприятия