Организация проведения реструктуризации

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Процедура планирования включает следующие шаги:

• выработка стратегии и разработка плана по вехам;

• разработка сетевых моделей;

• расчет календарного графика, в том числе с учетом ограничений на ресурсы;

• анализ стоимостной информации;

• разработка финансового плана.

В общем виде можно выделить следующие виды планов:

• концептуальный план;

• стратегический план;

• тактические (детальные) планы.

2.5. Структуризация проекта

Построение структуры разбиения работ (СРР) является первым шагом планирования проекта. СРР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ. СРР должна полностью "накрывать" все цели проекта. Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко.

Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

• компоненты продукции проекта;

• функциональные элементы деятельности;

• этапы жизненного цикла проекта;

• элементы организационной структуры.

Суть задачи состоит в построении структуры разбиения работ (СРР) на иерархические подсистемы и компоненты, а также назначении ответственных за каждую из них. К основным задачам структуризации относятся:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой компании и ресурсами;

• точная оценка необходимых затрат: средств, времени и материальных ресурсов;

• создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;

• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

• переход от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к определенным задачам, выполняемым подразделениями компании;

• определение комплексов работ/подрядов.

2.6. Организация управления проектом реструктуризации

План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту реструктуризации. Цели организации управления проектом включают:

• обеспечение взаимодействия;

• разделение ролей и ответственности;

• определение ответственности за принятие решений;

• обеспечение эффективного распределения информации;

• обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

• обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством реструктуризируемой организации;

• установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Основной смысл проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей определенным руководителям – менеджеру проекта и ключевым членам команды.

Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта.

В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых важна для успеха проекта в целом.

Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

Финансирование проекта реструктуризации должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

• динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

• снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

• предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемым результатам);

• разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

• организация финансирования, в том числе:

– оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

– определение финансирующих организаций;

– определение структуры источников финансирования;

– контроль выполнения плана и условий финансирования.

Финансирование проектов реструктуризации может осуществляться следующими способами:

• самофинансирования, т.е. использования в качестве источника финансирования собственных средств;

• использования заемных и привлекаемых средств.

После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей начинается фаза реализации проекта.

Реструктурирование (restructuring) – это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий. Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях. Процесс организации осуществления реструктуризации носит достаточно универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов. Реструктуризация является сложным и ответственным делом для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана или организационного проекта.

Первым этапом и залогом успешности реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика компании, ориентированная на определение проблем компании, ее слабых и сильных сторон, места компании на рынке и среди конкурентов. Диагностика должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению.

ГЛАВА II.

2. Анализ системы управления предприятия

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Технология» зарегистрировано в  2005 году.

Предметом и целью деятельности ООО «Технология» является строительство, а также эффективное использование местных сырьевых и трудовых ресурсов.

В указанных выше целях ООО «Технология» осуществляет капитальный ремонт и капитальное строительство жилых и производственных помещений.

В состав предприятия входят следующие основные подразделения:

-                     Аппарат управления;

-                     Отдел маркетинга;

-                     Отдел снабжения;

-                     Производственно-технический отдел;

-                     Транспортный цех.

В настоящее время в штате ООО «Технология» состоит 35 человек, которые являются специалистами в области строительной промышленности. Их опыт работы в отрасли значительный, у каждого имеется многолетний стаж. Штат полностью укомплектован квалифицированными специалистами.

Основным видом деятельности ООО «Технология» является - строительство, капитальный ремонт жилых и производственных помещений.

2.2. Анализ организационной структуры предприятия

Рассмотрим организационную структуру, персонал организации.

Для ООО «Технология» в силу одного наименования, его функционирования на рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: бухгалтерия, отдел снабжения, производственный отдел, отдел сбыта.

В данной организации присутствует нечеткое разграничение полномочий, хотя у каждого работника имеется свой круг функций, определяемый должностными инструкциями, квалификацией и разрядом рабочего и т.д.

Достоинствами линейно – функциональной структуры являются профессиональная специализация функциональных руководителей, высокий уровень принятия решений, разгрузка высшего руководства.

Недостатками такой структуры является снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, возможность конфликта между функциональными областями, особенно в отношении распределения ресурсов.

Исходя из организационной структуры органами управления ООО «Технология» являются учредители и директор.

Учредители ООО «Технология» являются высшим органом управления. К компетенции общего собрания относятся вопросы:

- внесение изменений и дополнений в Устав общества;

- реорганизация общества;

- избрание директора и досрочное прекращение его полномочий;

- избрание членов ревизионной комиссии общества;

- утверждение аудитора общества.

Общее руководство ООО «Технология» осуществляет директор, в функции которого входят:

-                        осуществляет текущее руководство за деятельностью предприятия, решая все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию участников предприятия.;

-                        представляет интересы предприятия в государственных органах, предприятиях, учреждениях;

-                        распоряжается имуществом предприятия в пределах своей компетенции;

-                        заключает договора;

-                        выдает доверенности;

-                        в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников организации;

-                        самостоятельно определяет и утверждает структуру предприятия, его штатный и квалификационный состав, нанимает и назначает на должность и освобождает от должности работников предприятия согласно трудовому договору;

-                        совершает любые другие юридические и фактические действия, необходимые для достижения целей предприятия за исключением тех, которые в соответствии с уставом отнесены к исключительной компетенции участника.

Отдел бухгалтерии занимается планированием затрат на производство, управление, техническое перевооружение, прибыли, источников финансирования; организацией бухгалтерского учёта, расчётов с работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, оформления финансовой документации, работы с банком и другими кредитно-финансовыми учреждениями; координацией учётной политики предприятия, процесса отнесения затрат, уплаты налогов и отчислений; контролем за затратами, отнесением их на себестоимость или финансовый результат, правильностью оплаты труда, расходованием средств, использованием прибыли.

Отдел снабжения организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.

Отдел сбыта осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам, осуществляет контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателю.ТОРГОВЫЙ ОТДЕЛ !!!

Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям).

Функции менеджмента – структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); персонал (подбор и управление персоналом).

Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:

- директор

Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);

- производственный отдел    !!!!

Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);

- отдел снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);

- Бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия).

Таким образом, мы рассмотрели организационную структуру предприятия, а также функции, выполняемые структурными звеньями.

2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Оценим основные внешние факторы применительно к ООО «Технология»:

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшие как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. За последний год наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.