Организационные структуры управления фирмой и их развитие

>5. Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о  назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются  высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала. Материнская компания и  ее высшее руководство стало также  более целенаправленно ориентироваться  на перспективы развития, смелее выдвигать  и принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху  вниз». Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят  свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой  компетентностью. Японцы, управляющие  филиалами, переносят туда технологический  опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются  в материнскую компанию для прохождения  переподготовки. В особенности это  касается высших управляющих, которые  в большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями  освоения японских методов управления и овладения японским языком. Для  многих стран именно японская, а  не американская система организации  управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень  образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых  технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.

При формировании организационных  структур управления в РФ на наш  взгляд целесообразно использовать американский стиль управления. Для  эффективно организованного предприятия  в РФ необходимо, чтобы каждое подразделение  фирмы выполняло свою задачу не как  самостоятельную, а как часть  стратегической задачи предприятия, чтобы  подразделения кооперировались  и были открыты друг к другу. Основная трудность при проведении реструктуризации предприятий связана с отсутствием  разработанной технологии перехода от существующей практики к современным  стандартам управления. Необходимо осуществить преобразование полуавтономных и разнонаправленных подразделений в централизованную систему управления, создать единое информационное пространство, которое увязывает локальные задачи отдельных подразделений в совместные стратегические достижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Пути развития организационных структур управления фирмой

 

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые  наиболее полно отвечают сложившимся  принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс  перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых  комплексов- ТНК, так и менее крупных  компаний. Практически процесс реорганизации  управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость  от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

1. Ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

2. Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

3. Систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.[ 3; c. 501]

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнение крупно масштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в неё не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделении; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компании в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широког7о использования роботов станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в перспективных наукоемких отраслях развитых стран. [6; c. 111]

Проблеме совершенствования структурного построения предприятий посвящено  значительное количество научных работ  отечественных и зарубежных авторов. Практически в каждом учебнике по стратегическому менеджменту отдельная  глава отведена рассмотрению вопросов построения организационных структур. Однако исследования ученых стран с  рыночной экономикой не учитывают особенностей развития рыночных отношений в России, а отечественные разработки по прежнему ориентированы на специфику командно-административной системы хозяйствования. Таким образом, в настоящее время существует проблема не только структурной реорганизации предприятии, но и уточнения теоретических и методологических подходов к совершенствованию организационных структур российских корпорации.

В основе разработки теоретического аппарата лежит научное определение  предмета исследования. Однако нельзя не заметить , что в различных  документах, публикациях и других материалов в понятие «организационная структура управления» вкладывается разное содержание. Отсутствие обоснованного определения не дает возможности раскрыть его содержание, следовательно затрудняет координацию научных исследований в этой области, препятствует расширению фронта таких исследований. Недостаточная разработка этих вопросов часто дезориентирует практических работников, что приводит к потерям. Поэтому ставится задача раскрыть содержание понятия «организационная структура управления» и установить его составные части-элементы.

Проблема совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнения функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости , дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Одним из наиболее болезненных процессов  для любой фирмы является перестройка  организационной структуры, затрагивающая  материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая  в связи с этим, заключается  в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная  организационная структура, кроме  того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб  и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и  возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

В этом процессе выделяются три основных аспекта, представляющих собой диалектическую триаду - тезис, антитезис, синтез:

1. Цель роста и развития жизнедеятельности организации - тезис;

2. Условия развития (научно-технические, технико-экономические, природные и производственные ресурсы и возможности, включая социальные ограничения и пресловутый человеческий фактор) - антитезис;

3. Принципы формирования организационной структуры фирмы, обеспечивающие управление и реализацию целей - синтез.

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов. В российском бизнесе наиболее распространенными  являются иерархические структуры, для которых характерна низкая устойчивость к воздействию отрицательных  внешних и внутренних возмущений.

Возникает проблема, решение которой  требует изменения в распределении  прав, задач и ответственности  работников и/или структурных подразделений  в соответствии с изменениями  стратегических и тактических целей  организации при сохранении основных организационных конструкций и  взаимодействий. Решение этой проблемы возможно за счет перепроектирования бизнес-процессов организации.

Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов вводят следующее  определение: "Бизнес-процесс - это  множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся  созданием продукции, необходимой  клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его  по стоимости, долговечности, сервису  и качеству". [17 ;c.16]

Существует определенное противоречие между структурой организации и  характером бизнес-процессов. Структура  организации, понимаемая как устойчивое во времени распределение ресурсов и людей, обеспечивающих реализацию управленческих решений, по определению  тяготеет к стабильности. Однако нарастание нестабильности внешней среды, ужесточение  конкуренции, необходимость осуществления  нововведений в продуктах и/или в процессах предопределяют изменчивый, относительно нестабильный характер бизнес-процессов. Следовательно, можно утверждать, что основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы. В такой постановке задачи организационная структура предстает как некая система ограничений, а оптимизируемые количественные характеристики бизнес-процессов - как параметры целевой функции.