Организационные структуры управления фирмой и их развитие

t-align:justify">7. Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической  промышленности, где возникла объективная  необходимость в координации  деятельности большого числа отдельных  промышленных фирм для осуществления  уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  технологического оборудования, что  ведёт к изменениям в организационной  структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру  управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные ( по продукту ) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи). [14; c. 276]

Рассматривая виды организационных структур управления мы сделали выводы :

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

И такая структура управления на наш взгляд является наиболее эффективной в наше время.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Зарубежный опыт формирования организационной структуры       управления фирмы

 

Структура управления крупными промышленными  фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением  его диверсификации и усложнением  выпускаемой продукции; расширением  в результате интернационализации  территориальной разобщенности  производства. С другой стороны, она  носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно  сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную  деятельность фирм; связь фирм с  военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет  самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности  организационной структуры как  конкретной фирмы, так и фирм отдельных  стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре  управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся  в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности  структуры управления современными ТНК(Транснациональные корпорации) определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами  черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной  деятельности обусловил произведённую  большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование  американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход  как западноевропейских, так и  японских фирм от узкой специализации  производства и превращение их в  высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре  управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения  или группы отделений по различным  видам диверсифицированной продукции  и сферам деятельности.[8; c. 82]

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации  управления свои особенности, которые  вытекают прежде всего из исторических условий развития определённых типов  компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора  таких предприятий полностью  подчинены распоряжениям руководства  производственных отделений, в которые  они входят. В особенности это  касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях  распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое  снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран  и в Японии производственные отделения  играют несколько иную роль. С переходом  на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют  роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают  сами не только центрами прибыли, но и  центрами ответственности. Последнее  означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления  производственной деятельности в рамках закреплённой за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и  разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют её производство и сбыт, обеспечивают необходимые  капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое  снабжение своих предприятий. Как  центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы  и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в  свободный баланс фирмы. В функции  производственного отделения входит контроль и координация деятельности закреплённых за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются  они оперативно-производственными  компаниями или холдинговыми.

Наличие в составе большинства  германских концернов большого числа  юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закреплённой за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием  и практически каждая компания имеет  свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте  наметились существенные изменения, которые  обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению  приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного  на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой  продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к  требованиям, которые выдвигает  законодательство своей страны и  других стран в области регулирования  цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых  в рамках международных экономических  организаций и одобренных национальными  органами. Эти и другие меры торгово-политического  характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной  политики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской  деятельности американских компаний в  современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных  структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций  выдвигаются следующие:

1. Дальнейшая диверсификация производства путём поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

2. Стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

3. Изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х  годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях  ответственность каждого работника  четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей  в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях  предусматривается коллективная ответственность  за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит  в том, что зарубежные филиалы  американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный  и управленческий опыт материнской  компании. В правовом отношении подавляющее  большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся  местным законам, тогда как у  японских ТНК преобладают филиалы  со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью  со стороны материнской компании.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля  и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

1. Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

2. Соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

3. Отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

4. Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;