Информационная поддержка бизнес-процессов на промышленном предприятии

     6. Логические серии взаимозависимых  действий, которые используют ресурсы  предприятия для создания или  получения в обозримом или  измеримо предсказуемом будущем  полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга [7].

     7. Любые виды деятельности в  работе организации [13].

     8.Систематизированное  последовательное исполнение функциональных  операций, которые приносят специфический  результат [34].

     9. Совокупность взаимосвязанных ресурсов  и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие [33].

     10. Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

     В процессе жизнедеятельности бизнес-системы  за счет выполнения бизнес-процессов  осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид («дерево целей») и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости (см. рисунок 1.1).

 
Рис. 1.1- Методологический подход к разработке системы управления 

     В свою очередь, бизнес-процессы реализуют  бизнес-функции предприятия. Под  бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций  представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. Таким образом, «дерево функций» представляет собой функциональное отражение реализации «дерева целей» предприятия. Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить «дерево показателей».

     Эти показатели затем образуют систему  показателей оценки эффективности  выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество клиентов, обслуженных за определенный промежуток времени;
• количество новых клиентов;
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при обслуживании клиентов за определенный промежуток времени;
• стоимость издержек обслуживания клиентов;
• длительность выполнения типовых операций и т.д.

     Важнейшим шагом при структуризации любой  компании является выделение и классификация  бизнес-процессов. Целесообразно основываться на следующих классах процессов:

• основные;
• процессы управления;
• процессы обеспечения;
• сопутствующие;
• вспомогательные;
• процессы развития.

     Основные  бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров  и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода.

     Основные  процессы образуют «жизненный цикл» продукции компании. Критериями эффективности таких процессов являются обычно качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа.

     Процессы  управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом [13]. Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Данные управленческие решения могут приниматься относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов.

     Процессы  обеспечения – это процессы, предназначенные  для жизнеобеспечения основных и  сопутствующих процессов и ориентированные  на поддержку их универсальных средств. Например, процесс финансового обеспечения, процесс обеспечения кадрами, процесс юридического обеспечения — это вторичные процессы. Они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании.

     Современные предприятия вынуждены постоянно  заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых  технологий и приемов ведения  бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

     Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие  в целом, как оно взаимодействует  с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

     Существует  несколько подходов к определению  понятия «моделирование бизнес-процессов»:

1. моделирование бизнес-процессов - это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;
2. моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия;
3. моделирование бизнес-процессов - это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;
4. моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента;
5. моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;
6. моделирование бизнес-процессов - это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих [13].

     Моделирование бизнес-процессов – это эффективное  средство поиска путей оптимизации  деятельности компании, средство прогнозирования  и минимизации рисков, возникающих  на различных этапах реорганизации  предприятия. Этот метод позволяет  дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

     Решения по моделированию бизнес-процессов  обычно принимается по причинам, представленным на рисунке 2.1 

     

     Рисунок 2.1 - Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов 

     Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:

• изменение организационной структуры;
• оптимизацию функций подразделений и сотрудников;
• перераспределение прав и обязанностей руководителей;
• изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций;
• новые требования к автоматизации выполняемых процессов и т. д.

     Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах  в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

     Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа - структурное и детальное.

     Структурное моделирование бизнес-процессов  организации может выполняться  в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное  моделирование выполняется на языке UML [9].

     На  этапе структурного моделирования  в модели должны быть отражены:

1. существующая организационная структура;
2. документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;
3. структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;
4. диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

     Подготовленная  модель должна быть согласованна архитекторами  и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов  понятна.

     Детальное моделирование бизнес-процессов  выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

     Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

1. набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;
2. диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;
3. диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

     Модели  должны быть согласованы с ведущими специалистами организации, обладающими  необходимыми знаниями.

     В случае если после построения моделей  согласование не было достигнуто –  в модель должны быть внесены необходимые  уточнения и коррективы. Процесс  итерации (согласование, внесение корректив  и уточнений) должен повторяться  до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

       Современная процессно-ориентированная  организация (рис.3.1) — это совокупность специализированных функциональных отделов с одной стороны и совокупность бизнес-процессов — с другой. В каждом из отделов реализуются конкретные функции бизнес-процессов, а сотрудники таких организаций, помимо традиционного функционального подчинения, в рамках выполняемых бизнес-процессов подчиняются соответствующим владельцам этих процессов.

     

     Рис. 3.1 - Процессно-ориентированная организация

 

     Сегодня многие промышленные предприятия России являются функционально-ориентированными организациями (рис. 4.1), структура которых, в отличие от процессных организаций, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность сверху вниз [9].

     

     Рис. 4.1 - Функционально-ориентированная организация

 
 

     К недостаткам такой организации  относятся и отсутствие владельцев процессов, ответственных за конечный результат, и наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между  подразделениями, и оторванность сотрудников  от конечного результата. Бизнес-процессы таких предприятий сегментированы, то есть существуют в рамках отдельно взятых функциональных подразделений, а эффективность функций, выполняемых отдельными структурами, зачастую достигается в ущерб эффективности всего процесса. На подобных предприятиях чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями, а попытка внедрить там информационную систему путем последовательной автоматизации отдельных функций приводит в лучшем случае к невозможности интегрировать внедренную функциональность, а в худшем — к провалу проекта. Таким образом, затратив значительные средства, предприятие не получает ожидаемой отдачи от инвестиций.

     При внедрении информационных систем в  функционально-ориентированных организациях весьма остро встает проблема перестройки деятельности предприятия в контексте осмысления и совершенствования бизнес-процессов. Изменить ситуацию и призван процессный подход, то есть применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Преимущества этого подхода становятся очевидны при сравнении процессной и функциональной организаций, а дополнительным аргументом в его пользу является ориентированность на применение процессного подхода в системе менеджмента качества.