Деловая карьера организации

 

Рис. 2.4. Диаграмма выполнения плана продаж по товарообороту и по РТН среди товарных групп

 

Красной чертой на рис. 2.4 обозначено выполнение плана на 100 %. Таким образом, по таким показателям, как товарооборот, РТН, балансовая прибыль план перевыполнен. План по затратам также перевыполнен, что позволяет выявить две причины: либо план был занижен и не все статьи затрат в нем были учтены, либо были непредвиденные затраты.

Далее на рисунке 2.5 приведем показатели эффективности (выполнение плана по ТО и РТН в динамике 2009-10г).

 

 

Рис. 2.5. Показатели эффективности 
(выполнение плана по ТО и РТН в динамике 2009-10г)

 

Основные итоги работы за 2010 год по товарным группам:

- Лучшие показатели роста  и выполнения плана по ТО  и РТН группа Кабельно-проводниковой  продукции (2,1/129%/130%).

- Второе место - Промышленное  электрооборудование (2,7/95%/81%), сопоставимый  К = 1,7.

- Худший показатель выполнения  РТН 79% в группе Светотехника.

- По компании 2010г (1,7/107%/100%), против 2009г (1,08/79%/55%).

В таблице 2.3 приведем SWOT-анализ компании «ЭТМ».

Таблица 2.3

SWOT-анализ компании «ЭТМ»

Возможности охват возможно большего числа клиентов; освоение новых направлений и территорий; удовлетворение запросов различных слоев населения.		Угрозы наличие сильной конкуренции; промышленный шпионаж со стороны конкурентов, утечка информации.
Сильные стороны 1 Высокая репутация в отношении  качества, 2. высокий уровень обслуживания. 3. Эффективность продаж, 4. удачное месторасположение.	I. Развитие 1.привлечение большего числа  оптовых покупателей более широким  ассортиментом услуг		II. Компенсация  угроз 1.предоставление покупателям максимального  количества сопутствующих услуг; 2.качество услуг; 3. доступные цены, скидки.
Слабые  стороны текучесть персонала	III. Изменения 1. повышение квалификации персонала; 2. меры по мотивации и удержанию персонала, 3. усиление контроля за работой  персонала.		IV. Проблемы 1. скачки цен поставщиков на  отдельные виды продукции (кабель); 2. зависимость от поставщиков  услуг; 3. чётко выраженный принцип сезонности.

 

На основании вышеизложенного  можно сделать вывод, что, несмотря на большие трудности (рост цен на продукцию, превышение затратной части  бюджета и др.) ЗАО «ЭТМ» продолжает стабильно работать и развиваться.

Персонал компании представляет собой сложное многоструктурное образование, отражающее его количественные и качественные характеристики. Количественные характеристики персонала выражаются численностью работников. Количественная потребность зависит от объемов  продаж.

Приведем анализ численности работников по категориям в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Основные кадровые показатели в 2008-2010 годах

ПОКАЗАТЕЛЬ	2008	2009	2010	2010г. в % к 2008г.
Численность персонала	295	350	400	135%
Удельный вес рабочих	72	78	110	152%
Удельный вес АУП	17	20	21	123%
Удельный вес специалистов	206	252	269	130%
Текучесть кадров	21,3%	14,6%	6,5%

 

1. Анализ возрастной структуры коллектива компании (рис. 7) показывает, что основную долю составляют работники в возрасте от 25 до 35 лет, которые способны обеспечить надежную и стабильную работу, имеющие опыт, желание и возможность повышать свою профессиональную подготовку.

 

 

 

 

 

 

Рис.2.6. Возрастная структура коллектива 2010 г. (% к численности)

2. Структура работников компании по половой принадлежности представлена на рис.8.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.7. Структура по половой принадлежности работников компании

 

Преимущественное количество мужчин объясняется большой численностью работников склада (30% от общего числа  сотрудников компании). На складе 95% - мужчины.

3. Уровень образования.  ЗАО «ЭТМ» занимается продажей электрооборудования. Поэтому на должности специалистов коммерческого управления, менеджеров по продаже, кладовщиков преимущественно рассматриваются кандидаты со средним специальным либо высшим электротехническим (техническим) образованием.

4. Стаж работы в компании. Компания существует с 1999 года. Компания развивается стабильно,  заработная плата вся официальная.  Работникам согласно Трудовому Кодексу оплачиваются больничные листы и ежегодный отпуск. Поэтому текучесть персонала наблюдается среди сотрудников складского комплекса и молодых менеджеров по продажам (в возрасте 22-27 лет) в связи с неустоявшимися профессиональными предпочтениями. Таким образом, основная часть работающих - это сотрудники, проработавшие в компании от 6 месяцев до 3-х лет – порядка 60% персонала, далее сотрудники, проработавшие от 3-х лет до 8 лет – порядка 30 %, остальные 10% - сотрудники, проработавшие более 8 лет в компании и сотрудники, проработавшие менее 6 месяцев.

Далее приведем в таблице 2.4 показатели текучести кадров, внутриорганизационной мобильности и движения персонала компании ЗАО «ЭТМ» в 2010 году.

Таблица 2.4

Показатели текучести  кадров, внутриорганизационной мобильности  и движения персонала компании ЗАО «ЭТМ» в 2010г. (в %)

Наименование показателя	2010
Текучесть кадров	6,5
Внутриорганизационная мобильность	9,2
Коэффициент оборота по приему персонала	22
Коэффициент оборота по выбытию	15
Коэффициент постоянства  состава персонала компании	63

 

Известно, что нормальный уровень текучести кадров – в  пределах 3-5% от численности персонала, свыше 5% - вызывает значительные экономические  потери.

Высокий уровень текучести  кадров в компании обусловлен приемом  рабочего персонала на склад (грузчики, кладовщики и др.).

На рисунке 9 представим динамику уволенных сотрудников по сроку  работы в компании среди сотрудников  складского комплекса.

Рис.2.7 Уволенные сотрудники по сроку работы в компании среди складских работников

 

Отметим, что общее количество принятых сотрудников в Складской  комплекс составляет 103 человека, уволилось 75 человек. Большое кол-во увольнений сотрудников СК со сроком работы в  компании до 6 месяцев. Далее на рисунке  2.8 рассмотрим причины увольнений.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.8. Причины увольнений сотрудников Складского комплекса

 

Основная причина увольнений – низкая заработная плата, 43%.

Следующая по значимости –  нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогулы, выход на работу в нетрезвом  состоянии), 39%. Отчасти данная ситуация связана с низким социальным статусом профессии и низкой заработной платой.

Одновременное действие этих факторов затрудняют создание стабильного  коллектива.

В 4 кв. 2010 г. ситуация застабилизировалась, % постоянства состава персонала увеличился, текучесть снизилась.

Теперь рассмотрим причины  увольнений среди менеджеров по продажам. На рисунке 2.9 представлены причины увольнений менеджеров по продажам.

Рис. 2.9. Причины увольнений менеджеров по продажам

 

Статистика по увольнениям  показывает на недостаточное качество работы при отборе и введению в  должность кандидатов. Доля среди  уволенных по причинам “не справился  с обязанностями” и “трудности в обучении” составляет 63% (39+24). Значима  доля не удовлетворенных з/п, 16%.

Фактически каждый третий из принятых был уволен (уволился) по различным причинам. Подняв качество набора и обучения персонала, количество увольняемых можно сократить  как min в два раза.

Далее на рис. 2.10 приведем организационную структуру Службы управления персоналом.

Рис. 2.10. Структура Службы управления персоналом

 

Таким образом, можно сделать  вывод, что ЗАО «ЭТМ» с каждым годом развивается. Численность  работников увеличивается и прибыль  тоже. Но есть и недостатки – это  неудовлетворение заработной платой работниками  фирмы. Но количество увольняющихся работников можно сократить с помощью качественного набора персонала и его обучения, а так же повышением заработной платы работников, так фирма сможет сохранить своих сотрудников и сформировать уже постоянный коллектив, а т.к. с каждым годом прибыль фирмы все увеличивается и увеличивается это больших потерь им не принесет.

2. Базовые принципы работы с персоналом

 

В ходе работы были изучены должностные инструкции менеджера по персоналу и специалиста по кадровому делопроизводству. Должностные инструкции на руководителя службы персонала, на офис-менеджеров, Положение по подразделению находятся в стадии разработки.

 Раскроем цели и  функции основных направлений  службы управления персоналом:

1. Найм персонала, кадровое  делопроизводство:

- обеспечение кадрами  организации,

- вести кадровое делопроизводство,

- анализировать текучесть  персонала,

2. Обучение персонала:

- организовывать обучение  руководителей, специалистов и  рабочих предприятия по программам,

3. Направление организации  труда и заработной платы:

- объективная оценка результатов  деятельности каждого работника  для поддержания эффективной  мотивации его труда,

- отслеживание численности  работников в подразделениях,

4. Социальное развитие:

- осуществление прав и  гарантий социальной защиты для  каждого работника.

5. Корпоративные и социальные  мероприятия:

- проведение корпоративных  мероприятий,

- проведение спортивных  мероприятий.

Приведем задачи, которые  ставились на 2007 год по управлению человеческими ресурсами перед  Службой управления персоналом компании:

1. Удержание персонала.
2. Своевременная полная укомплектованность штатной структуры. Обеспечение притока нужного количества квалифицированных кадров со стороны. Увеличение эффективности найма.
3. Формирование кадрового резерва (внутреннего и внешнего).
4. Снижение текучести персонала до 5 -10 %.
5. Развитие персонала (качественное и эффективное внутреннее и внешнее обучение).

Руководитель компании придерживается демократического стиля руководства, предоставляет своим подчиненным  руководителям направлений самим  принимать решения, делегирует полномочия по направлениям развития компании, коллегиально изучает проблемы и задачи, стоящие  перед компанией.

В компании подбирается руководящий  состав очень тщательно. Кандидат на каждую вакантную должность проходит несколько собеседований с вышестоящим руководством. Далее на него оформляется «Лист представления», куда включены комментарии непосредственного руководителя кандидата, дата и подпись. Все листы представлений одобряются, либо не одобряются генеральным директором. Поэтому стиль руководства руководителей компании четко отслеживается как директорами по направлениям, так и службой персонала.

Неформальные группы в  организации. Так как в компании работает большое количество человек, то отследить неформальные группы достаточно сложно. Была отслежена группа в  составе менеджер - старший кладовщик- руководитель отдела, которые создавали  недостачи на складе и продавали  полученный товар «налево». Все сотрудники были уволены.