Управление инновационным проектом

       С точки зрения характера целей  проект может быть конечным, т. е. отражать цель решения инновационной проблемы (задачи) в целом, или промежуточным, связанным с достижением промежуточных  результатов решения сложных  проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых.

       Классификация инновационных проектов по типу инноваций  предполагает деление их на: введение нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта; введение нового или усовершенствованного метода производства; создание нового рынка; освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов; реорганизацию структуры управления.

       По  уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются на: федеральные (межгосударственные) и президентские  инновационные проекты, основные задания  которых могут включаться в состав федеральных научно-технических  программ; региональные инновационные проекты, задания которых могут включаться в региональные научно-технические программы; отраслевые (межотраслевые) инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы министерств и ведомств РФ; инновационные проекты отдельных ИП, задания которых включаются в планы ИП.

       Принадлежность  инновационного проекта к тому или  иному виду определяет его специфическое  содержание и использование особых методов формирования и управления проектом. Единство проектных принципов позволяет использовать общие методические положения для управления инновационными проектами.

       Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта:

• по стадиям инновационной деятельности;
• по процессу формирования и реализации;
• по элементам организации.

       Инновационный проект охватывает все стадии инновационной  деятельности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый  или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или  усовершенствованный технологический  процесс, использованный в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам. С точки  зрения стадий осуществления инновационной  деятельности проект включает НИР, проектно-конструкторские  и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию  производства и его пуск, маркетинг  новых продуктов, а также финансовые мероприятия.

       В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации, т. е. технологически, лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление.

       Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, охватывает следующие этапы.

1. Формирование инновационной идеи (замысла). Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) проекта и выявляются пути их достижения, определяются субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники.
2. Разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация.
3. Реализация проекта. Это процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта.
4. Завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

       Рассматривая  инновационный проект по элементам  организации, можно выделить в нем  две части: органы управления формированием  и реализацией проекта и участников инновационного проекта. 

       1.2. Сущность и принципы  управления инновационными  проектами 

       Управление  инновационными проектами можно  рассматривать с трех позиций: как  систему функций; процесс принятия управленческих решений; организационную систему.

       С позиций функционального подхода  к управлению инновационными проектами  процесс управления заключается в реализации функций. Функциональный подход к процессам управления с их последующим разделением на работы, операции и т. п. позволяет описать с известной полнотой важные стороны полного цикла процесса. Как процесс принятия управленческих решений управление инновационными проектами представляет собой выполнение определенной последовательности взаимосвязанных этапов. Как организационная система управление инновационными проектами характеризуется организационной структурой, включающей состав и взаимосвязь органов управления, регламентацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления и построенной таким образом, что все органы управления обеспечивают достижение конечной цели проекта.

       Учитывая  три рассмотренных аспекта понятия  «управление», можно дать следующее  его определение.

       Управление  инновационным проектом — это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

       Управление  инновационными проектами должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов. К числу основных принципов относятся:

• принцип селективного управления. Суть принципа — в поддержке проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и адресной поддержке инноваторов — авторов комплексных проектов;
• принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных 
  целей. Этот принцип предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления. 
  При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные — на конечные цели этих проектов;
• принцип полноты цикла управления проектами. Этот принцип предполагает замкнутую упорядоченность составных частей проектов как систем. Полный цикл процесса управления предполагает всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;
• принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами. Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;
• принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими предполагает их представление с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии. Все уровни деятельности согласуются друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем;
• принцип многовариантности при выработке управленческих решений. Инновационные процессы протекают под сильным воздействием неопределенных факторов, учитываемых в процессе управления. Для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, включая разный состав исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;
• принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, законодательных, административных, технологических и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;
• принцип комплексности. Имеется в виду, что разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта;
• принцип обеспеченности (сбалансированности), состоящий в том, что все мероприятия, предусмотренные в проекте, обеспечиваются различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых.

       Обобщенно цикл управления можно представить  двумя стадиями: разработка инновационного проекта; управление реализацией инновационного проекта.

       На  первой стадии определяются цели проекта  и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов проекта, возможного эффекта, формируются состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществляется планирование проекта и его оформление. Важнейшим на этой стадии является оценка реализуемости проекта.

     На  второй стадии выбираются организационные  формы управления, решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и  устранению причин отклонения от разработанного плана, коррекции плана. 

1.3. Основные инструменты  управления инновационным  проектом 

       Для инновационных проектов, состоящих  из нескольких сотен наименований работ, качественное и оперативное выполнение планирования вручную становится либо очень трудоемким, либо попросту невозможным. Неоспоримые преимущества ЭВМ вызвали к жизни широкий спектр специализированных систем (программных продуктов) для управления проектами, в том числе инновационными.

       В настоящее время на рынке присутствует множество программных продуктов, позволяющих эффективно управлять проектами. Обычно программное обеспечение для управления проектами подразделяют на три основные группы:

• мощные профессиональные системы;
• программное обеспечение среднего класса;
• различные дешевые пакеты для быстрого и несложного планирования.

       Примерами дешевых систем  для  планирования являются  Hilestones фирмы Kidasa Software, Protracs фирмы Applied Micro Systems (только диаграммы Ганта). Системы этого класса содержат только отдельные функции сетевого планирования и не отвечают всем требованиям, предъявляемым к системам для управления проектами.

       Большие системы стояли у истоков и  разрабатывались для мощных больших  компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого класса являются их высокая мощность и в то же время способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы, занимающиеся корпоративным планированием и управлением (SAP, BAAN и др.), ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, и стоят десятки и сотни тысяч долларов. Примерами таких систем являются Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner или Open Plan. Системы этого класса использовались для управления крупными проектами — такими, как космические проекты.

       Однако  основную массу составляют более  мелкие проекты. Пакеты среднего класса для таких проектов составляют золотую  середину на рынке программного обеспечения  для управления проектами. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, что позволило приблизиться к системам высшего класса. Наиболее часто в нашей стране для эффективного управления инновационными проектами применяются следующие системы этого класса: Microsoft Project, Time Line, Project Expert.

       Системы типа Microsoft Project и Time Line предназначены для разработки календарного плана работ и сетевого графика проекта, включая длительность и затраты по его стадиям, и применяются в основном как системы управления проектами. Project Expert занимает промежуточное положение на рынке между программами, осуществляющими управление проектами (Microsoft Project, Time Line и др.), и мощными комплексами, занимающимися корпоративным планированием и управлением (SAP, BAAN и др.). Пакет Project Expert является автоматизированной системой планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Система Project Expert объединяет в себе два типа систем: системы управления проектами и корпоративные системы. Объединяющим модулем является модуль «Инвестиционный план», в котором составляется сетевой график проекта с описанием этапов работ, которые затем объединяются в активы в соответствии с требованиями бухгалтерского учета. Наиболее эффективно Project Expert используется при подготовке и анализе бизнес-планов инвестиционных проектов.

       На  ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров проекта (временных и стоимостных). В этих условиях одним из важных инструментов управления инновационными проектами является контроль за ходом реализации проекта, т. е. контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.

• Время — проект должен быть выполнен в определенный период времени.
• Стоимость — бюджет должен быть соблюден.
• Качество — должны соблюдаться требуемые характеристики.

       Другими словами, контроль может быть определен  как постоянный и

структурированный процесс, направленный на проверку продвижения  работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить  на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых  результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование  последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.