Стратегия организации: понятие, виды, выработка стратегии

     Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия; анализ тенденций в  области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных  планов» программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей  и планов.

     Исхода  из необходимости решения перечисленных  задач, в процессе разработки стратегии  производятся: оценка потенциала предприятия, его возможностей и ресурсов для  достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы — коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних  факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы  и выбор оптимальных вариантов  для достижения поставленных целей; принятие решений, составляющих основу для разработки долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

     На  основе анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития предприятия в целом; рекомендуются  новые стратегии развития, создаются  новые виды изделий, совершенствуется уже выпускаемая продукция; формируются  проекты целей и подготавливаются директивы для долгосрочного  планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

     Необходимость своевременно принимать и реализовывать  решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов) требует применения в управлении системы ранжирования стратегических задач.

     Эта система предусматривает:

• постоянное наблюдение за внешними факторами и их анализ (факторы рынка, научно-технические, общеэкономические, социальные, политические);
• доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства предприятия, ранжирование задач по сложности принятия решений и очередности использования: самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
• задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия решений

     Выбор стратегии делают на основе сравнения  перспектив развития предприятия в  различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения  ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха.

     В случаях, когда виды деятельности, которыми занимается предприятие, перестают  соответствовать ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение  новых видов деятельности, к которым  следует перейти.

     Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

     Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией.

     В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных  альтернативах.

     При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное  переформулирование стратегии.

     Ускорение изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации. 
 
 

     2.1. Стратегия роста

     Стратегия роста впервые подробно была разработана  Игорем Ансоффом. Им же была построена  модель роста фирмы. Она состоит  из пяти этапов:

     Стадия  планирования. Компания находится в  состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий  и внутренних возможностей.

     Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого  этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и  структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в  плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

• Стадии проникновения.
• Ускоренный рост.
• Переходная стадия.

     2.2. Начальная стратегия

     Целью начальной стратегии является умеренный  рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную  эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению  к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к  тому, что на первом этапе могут  возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое  финансовое состояние, связанное с  большими затратами и отсутствием  доходности. Однако одной из целей  начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к  следующей стратегии.

     2.3. Стратегия проникновения. 

     Данная  стратегия направляет усилия предприятия  на более глубокое проникновение  на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

     После достижения этих целей и проведя  ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии.

     2.4. Стратегия ускоренного  роста.

     Целью этой стратегии является полное использование  внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного  роста начинают возникать и накапливаться  негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей  данной стратегии является как можно  более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие  проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

     2.5. Стратегия переходного  периода.

     Целью этой стратегии является обеспечение  после периода ускоренного роста  период перегруппировки и перестройки  деятельности прелприятия для вхождения  в новый цикл роста как можно  быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

     Стратегия предусматривает экономию, отказ  от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения  дел на предприятии с целью  уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

     Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

     Именно  поэтому стратегических альтернатив  роста в хозяйственной практик  может быть предложено очень много.Перечислю  лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая  деятельность,

     2.6. Стратегия стабилизации  и выживания.

     В условиях расстроенной экономики в  соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный  период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает  необходимость разработки специальных  процедур анализа, позволяющих уловить  период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

     2.7. Стратегия стабилизации.

     Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий  этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

     2.8. Стратегия выживания.

     Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия  и применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком  к банкротству. Целью стратегии  является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому  в условиях реализации стратегии  выживания происходит жесткая централизация  управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер  на возмущения внешней среды разрабатывает  и жестко проводит в жизнь следующие  программы :

• перестройка управления
• финансовая перестройка
• перестройка маркетинга