Внешняя среда организации

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости  продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому  продавцу такого же продукта;

Чувствительность  покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы  стимулирования и ответственности  лиц, принимающих решение о покупке.

Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого  необходимо проведение маркетинговых  исследований. Главный их вопрос заключается  в том, как протекает процесс  принятия решения о покупке. На это  могут оказать очень сильное  влияние культурно-психологические  факторы.

Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими  и информационными ресурсами, финансами  и т.п., от которых зависят эффективность  работы организации, себестоимость  и качество производимого организацией продукта.

Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию  в очень сильную зависимость  от себя. Поэтому при выборе поставщиков  очень важно глубоко и всесторонне  изучить их деятельность и их потенциал  с тем, чтобы суметь построить  такие отношения с ними, которые  обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

Уровень специализированности поставщика;

Величина  стоимости переключения поставщика на других клиентов;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретными  клиентами;

Важность  для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих  в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;

Гарантия  качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность, обязательность выполнения условий  поставки товара.

Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые  она стремится получить из внешней  среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду  организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию  организации на поле конкуренции.

 

 

               Рис 3. Анализ конкурентов

Изучая  состояние конкурентной среды организация  должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рисунок 3)

                            

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного  вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится  формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное  взаимодействие конкурентов, которое  заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы).

Анализ  рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные  возможности в обеспечении организации  необходимыми для решения ею своих  задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как  с точки зрения наличия на нем  кадров необходимой специальности  и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих  влияние на этом рынке, так как  в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой  для организации рабочей силе.

Нормальное  функционирование любой организации  обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура - это  обязательный компонент любой целостной  экономической системы. Деловой  мир состоит не только из тех, кто  делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями  обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих  эти отношения и тем самым  помогающих названным субъектам  реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить  анализ и этой компоненты микроокружения организации. Элементами инфраструктуры фирмы являются:

кредитная система и коммерческие банки;

организационно  оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах;

аукционы, ярмарки и другие формы организационного небиржевого посредничества;

система регулирования занятости населения  и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда);

информационные  технологии и средства деловой коммуникации;

налоговая система и налоговая инспекция;

система страхования коммерческого, хозяйственного риска и страховые (государственные  и негосударственные) компании;

специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;

торговые  палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные объединения  деловых кругов;

таможенная  система;

профессиональные  союзы работающих по найму;

коммерческо-выставочные  комплексы;

система высшего и среднего экономического образования;

консультационные (консалтинговые) компании;

аудиторские компании;

общественные  и государственно-общественные фонды, предназначенные для стимулирования деловой активности;

специальные зоны свободного предпринимательства.

Все это  говорит о важности данного элемента непосредственного окружения фирмы, поэтому при анализе внешней  среды нельзя недооценивать, и тем  более игнорировать эту компоненту. [3].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами.

 

Среду обитания организации условно можно разделить  на две части: внешняя по отношению  к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и  внутренняя среда. Задача менеджмента  состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней  среде на необходимые для обеспечения  жизнедеятельности организации  ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней  среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает  новые возможности для организации, создает для нее благоприятные  условия. Другая часть, наоборот, создает  дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация  должна уметь предвидеть то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней  среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и  какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы  успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять  ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся  новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в  стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки  эффективной стратегии ее взаимодействия  с внешним окружением. Именно для  решения этой задачи и разработаны  определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Метод СВОТ

 

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

 

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [8].

 

 

 

Сильные стороны:

 

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

 

Слабые  стороны:

 

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что...;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

 

• отсутствие некоторых  типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

 

Возможности:

 

• выход на новые рынки  или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.                           

 

 

Угрозы:

 

• возможность появления  новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.

 

Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые  отражают конкретную ситуацию, в которой  она находится.

 

После того как конкретный список слабых и сильных  сторон организации, а также угроз  и возможностей составлен, наступает  этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 4).