2. Что мотивирует лично Вас?

      Определите, какие факторы важны для Вас  в вашей работе и как они  взаимодействуют. Вспомните, что могло  мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, убедить Вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей  долгосрочной мотивацией и быстро проходящими  порывами.

      3. Узнайте, чего ваши люди хотят  от работы

      Люди  могут желать лучшего статуса, более  высокой зарплаты, лучших условий  работы и различных льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует Ваших  подчиненных – проведите анонимные  опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.

      Например, хотят ли они:

• более интересной работы?
• более квалифицированного руководства?
• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
• большего участия?
• большего признания?
• большей конкуренции?
• больше возможностей для развития?

      4. Проявляйте интерес к работе.

      Каждый  день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний  интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас  есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите  их во всеуслышанье, но помогите этому  человеку. Заслужите уважение, подавая  всем пример; не нужно показывать, что  Вы можете сделать что-то лучше, чем  кто-то из сотрудников. Пусть все  почувствуют, что Вы можете их поддержать.

          5. Устраните мешающие факторы.

      Определите, что мешает успешной мотивации —  это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия  на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые  из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете  и устраните негативные факторы  – уже послужит для мотивации.

      6. Проявляйте заботу .

      Если  Ваша культура работы допускает возможные  ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую  поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что  может получить адекватную поддержку.

      7. Осторожнее с денежными поощрениями!

      Многие  люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют  поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема  это придется повторять снова  и снова. Дополнительные выплаты  могут быть эффективны для привлечения  новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

      8. Примите решение .

      Выслушав  ваших сотрудников, сделайте шаги к  изменению политики и позиций  в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и  учтет пожелания штата.

      9. Управляйте изменениями .

      Принять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, Вам потребуется  пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить  к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех  или провал. Если Вы:

• просто инструктируете, а Ваша речь является монологом — вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;
• пытаетесь убедить людей — даже Ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если Вы не будете их обсуждать с людьми;
• советуете — будет очевидно, что Вы всё уже решили заранее;
• ищете единомышленников — чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен — Вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.

      10. Поймите их предпочтения в  обучении .

      Перемены  немыслимы без обучения. Питер  Хани и Алан Мамфорд в своей  Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

• активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;
• теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;
• мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;
• прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

      По  мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, Ваши люди будут  всё лучше воспринимать мотивы и  предложения для достижения общей  цели.

          11. Обеспечьте обратную связь.

      Обратная  связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения  и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте события, не забывая  о том, какие следующие шаги к  достижению целей придется сделать.

      Чтобы убедить ваш штат, что пришло время  перемен – поступайте следующим  образом:

• Признайте, что не можете ответить на все вопросы.
• Уделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие.
• Ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам — не заставляйте их силой что-то делать.
• Высказывайте им свое мнение.

                                                 Заключение

      Мотивы  играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут  воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

      Практическая  функция мотивации состоит в  подборе различных способов и  методов эффективного воздействия  на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного  потенциала.

      Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий  к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке  времени позволяют претворять в  жизнь стоящие перед предприятиями  цели и задачи в условиях рыночных отношений.

      Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных в все  времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый  руководителем основан на выбранной  фирмой стратегии управления человеческими  ресурсами. Это означает, что выбор  конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая  стратегия управления персоналом, которой  следовала или желает следовать  фирма.

      Исследовав  небольшую  часть менеджмента  – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

      Изучив  теоретическую часть мотивации  персонала и рассмотрев на примере  Уолта Диснея применения на практике методов мотивации, были сделаны  практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала  организации.

      Функционирование  систем мотивации, их разработка преимущественно  зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик.

      Вместе  с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так  и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной  в практическом плане проблемой.

      Список  используемой литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // -  Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
2. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
3. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
4. Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.
5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
6. Виханский, О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
7. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.
8. Виханский, О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.
9. Герчикова, И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. – 521 с.
10. Глухов, В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995.
11. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом.  - 2001. - №5.   
12. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.
13. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.
14. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.
15. Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов//  Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
16. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
17. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.
18. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.- № 7.
19. Мескон ,  М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 1999. – 472 с.
20. Удальцова, М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.
21. Цветаев, В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.
22. Юртайкин, Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.
23. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.