Теоретические аспекты привлечения, подбора и расстановки кадров в системе управления персоналом на предприятии

1 Теоретические аспекты  привлечения, подбора  и расстановки  кадров в системе  управления персоналом  на предприятии

 

1.1 Кадровое планирование  как обеспечение  организации квалифицированными  сотрудниками 

    Количество  рабочей силы в пределах той или  иной территориальной единицы имеет  свою определенность и представляет, по существу, единый ресурс для всех предприятий, находящихся на этой территории. 
Однако привлекательность тех или иных предприятий по таким признакам, как уровень заработной платы, стабильность найма, близость к жилью, условия труда, наличие социально-бытовой инфраструктуры и т.п., далеко неодинакова, что и определяет наличие конкуренции между потенциальными работниками за право быть принятыми на лучшее, по их мнению, предприятие, а также конкуренции между предприятиями за привлечение квалифицированной рабочей силы .

    Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

          Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых - это обеспечение организации  квалифицированными сотрудниками. Разрабатываемый  и корректируемый в процессе кадрового  планирования план человеческих ресурсов является одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности.

    Особые  проблемы в планировании использования  кадров возникают при обеспечении  занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники  и люди с ограниченными физическими  и психическими возможностями. Эти  категории работников особенно важно  использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

    Планирование  кадров обычно применяют по двум причинам. Во-первых, чтобы определить качественную и количественную потребность в сотрудниках различных категорий для достижения тактических и стратегических целей компании. Во-вторых, чтобы определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития. Кадровое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

    • сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

    • каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал;

    • как в перспективе использовать работников в соответствии с их способностями;

    • как целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям компании и рынка;

    • как обеспечить мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

    • каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

    Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целен в том или ином периоде. 

     Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

    Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма базовой потребности в кадрах и дополнительной потребности по формуле: 

                   (1.1) 

где  Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства, чел.;

    ДП  – дополнительная потребность в кадрах, чел.

    Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

         (1.2) 

где ОП – объём производства, руб.;

    В – выработка на одного работающего, руб.

    Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)
• рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

    Дополнительная  потребность (ДП) в кадрах – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

    При расчете дополнительной потребности  учитываются:

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства), которое определяется по формуле :

          (1.3) 

где  А_пл и А_б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды, чел.;

• частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов, которая рассчитывается по формуле:

         (1.4) 

где  К _в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности).

      Нормативная трудоемкость выпуска продукции (числитель  формулы) представляет собой суммарный  показатель; он не учитывает, насколько  равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями  объемов производства. А эти колебания  могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле (1.1) среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток (см. рисунок 1.1). 

       

 

      Рисунок 1.1 – Соотношение среднегодовой  численности рабочих и текущей  потребности в рабочей силе

      1,2 – возможные варианты колебания  требуемой численности

      3 –показатель среднегодовой численности

      Однако  важно знать не только диапазон колебаний  численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и  продолжительность периода, для  которого характерен излишек или  недокомплект численности. Только после  этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой  потребностью и методах регулирования  возникающих рассогласований.

    Существуют  специальные методы определения  потребности в персонале:

• Метод, основанный на суждениях, может использоваться на малых предприятиях, так как не требует сложною программного обеспечения. Его суть заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху вниз» — от высшего уровня руководства к среднему и дальше вниз, так и «снизу вверх».
• Метод Дельфи заключается в предоставлении независимой оценки каждым менеджером. Получения информации аккумулируется у посредника (обычно — у менеджера по персоналу), который на основании частных данных делает общий прогноз.
• Математические методы включают статистические методы и методы моделирования. Примером статистических методов является метод экстраполяции, т.е. пропорциональное перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую погрешность, так как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, его чаще всего используют для краткосрочного кадрового планирования.
• Meтоды моделирования основываются на составлении модели деятельности компании. Они хороши тем, что позволяют «проиграть» разные сценарии развития организации. Поэтому позволяют спрогнозировать потребность в персонале на каждом отдельном этапе стратегического плана. Этот метод хорош для предприятий, имеющих нестабильную организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях. Самый сложное при использовании таких методов — составление модели, адекватной реальной компании. 

    Экономический эффект планирования кадров выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров. Затраты на кадровое планирование не должны превышать приносимого ими положительного эффекта .

    При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

1.2 Привлечение кадров: сущность, методы, этапы

    Привлечение персонала - это мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

          Схематически процесс  привлечения персонала отображен на рисунке 1.2. Данная схема характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора. 
 

      

    Рисунок 1.2 -  Этапы процесса привлечения персонала 

    Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов:

1. Исследование рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.
2. Разработка товара - на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).
3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).
4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.

    Подход  к процессу рекрутинга включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
5. поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации .