Разработка управленческих решений

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений- Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

1. Проблемы. Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот” решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.
2. Потенциальные решения. Решение — это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем.
3. Участники принятия решения. Участники принятия решения — это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.
4. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается “нужный набор” участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

С учетом концепции  четырех потоков общая схема  принятия управленческих решений в  организации приобретает случайный  характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения  — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация  является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. 3. Если проблема, решение и участник случайно соединяются  в одной точке, то проблема может  быть урегулирована; но если решение  не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким  образом, наблюдая организацию в  целом и рассматривая ее в крайней  степени неопределенности, можно  увидеть, что есть проблемы, которые  не решаются, и есть решения, которые  не срабатывают. Решения не поддаются  упорядочиванию и не являются результатом  пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство  так и остаются нерешенными. 

Рис. 3. Изображение независимых  потоков событий  в модели мусорного  ящика при принятии управленческого  решения

Последствия использования  модели мусорного ящика могут  быть следующими: Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации  может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Примером может служить внедрение компьютеров  во многие организации в 70-е годы. Компьютер был захватывающим  решением, и эта идея проталкивалась как производителями компьютеров, так и системными аналитиками  внутри организаций. Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самом  деле они нередко все только усложняли. Выбор может быть сделан без решения  проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения  в организации, может быть сделано  в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться  неправильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реальными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается  или выписываются новые страховые  полисы. Эти альтернативные решения  могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.

1. Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. К примеру, один из канадских университетов был выбран в качестве места для стажировки профессора, который, лишился своей должности из-за того, что в свое время не прошел надлежащую процедуру. Проведение стажировки было для этого университета делом обременительным, и администрация стремилась избавиться от стажера. Но даже через пятнадцать лет, когда профессор, лишившийся должности, умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел бы избавиться от этой проблемы, но не знает как.
2. Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками — таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем.

ОСОБЫЕ  УСЛОВИЯ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

В современном  жестком и быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений  очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения  как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошибках  и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу  действий.

Быстро  меняющаяся окружающая среда

В настоящее  время в некоторых отраслях темпы  конкурентных и технологических  изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются  либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна на какой-то момент открываются и сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение  оказывается банкротство компании. В недавно проведенном исследовании изучалось, каким образом успешно  работающие компании принимают решения  в условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Особое внимание было уделено  такому вопросу: избегают ли организации  рациональных подходов или имеют  достаточно времени для инкрементального осуществления принятого управленческого  решения? Сравнение успешных и неудачных  решений в обстановке быстро изменяющейся окружающей среды позволяет отметить следующее.

Менеджеры, принимающие  удачное решение, следят за информацией  в режиме реального времени, чтобы  развить глубокое и интуитивное  восприятие бизнеса. Обычно за неделю они два-три раза встречаются  со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными  статьями, оперативными статистическими  данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов процессом  работы и партиями товара, чтобы  постоянно “держать руку на пульсе”. Компании-неудачники обычно более озабочены  будущими планами и информацией, работающей на будущее, предпринимая при  этом лишь слабые попытки понять происходящие события.

Успешно действующие  компании, принимая важнейшие управленческие решения, начинали сразу разрабатывать  массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить  параллельно — до того как будет  сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали  лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал. 
Менеджеры, принимающие удачные решения, принимали советы от каждого и в значительной степени зависели от находчивости одного-двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказались не в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективных работников организации.

Оперативно действующие  компании подключали к процессу принятия решений любого и пытались добиться консенсуса; но если консенсус не был достигнут, то главный менеджер делал свой выбор и двигался дальше. Стремление удержать на одном борту всех создавало больше препятствий, чем гарантий успеха.

Быстро сделанный, удачный выбор хорошо сочетался  с другими решениями и с  общим стратегическим направлением компании. При менее удачном выборе решения рассматривались изолированно друг от друга; решение было абстрактным. 
Когда все вокруг меняется настолько быстро, медленно принимаемые решения так же неэффективны” как и неправильные.

Скорость  является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать  решения как можно быстрее. Менеджеры  должны чувствовать пульс компании должны стремиться к консенсусу и  полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперед. Когда Дебора Трайнт (Deborah Triant), генеральный директор и президент компании “Check Point Software Technologies”, должна быстро принять решение по поводу появившейся сложной проблемы, она опрашивает всех, кого знает, но затем при окончательном принятии решения и дальнейших действиях, она полагается исключительно на свою интуицию и опыт.