Проектный подход к управлению деятельности организации

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

Кафедра «Экономики и управления городским хозяйством»

 

 

 

 

Доклад 

 

по управлению проектами

 

 

на тему: Проектный подход к управлению деятельности организации

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил(а): студент(ка)

группы ЭГХ-41 Капустина Д.А

Проверил: Гараев А.В

 

 

 

 

 

Иваново 2012

Введение 

Экономическая деятельность предприятий в России, находящаяся в ситуации одновременного «умирания» старой системы и «рождения» новой, определяется как состояние работы в переходной кризисной экономике. Содержанием переходной экономики является преобразование системы социально-экономических отношений в стране. Период времени, в течение которого будет существовать переходная экономика, может быть достаточно продолжительным: все зависит от поэтапных преобразований экономического и социального характера в конкретных организациях, а также их внутреннего состояния и внешнего окружения.

Кризисное состояние многих организаций в  условиях рынка естественно: не все  оказываются способными выдержать  рыночную конкуренцию. Основная причина  рыночной несостоятельности и кризиса  – грубейшие просчеты руководителей  всех уровней, стремление многих обогатить  себя, свою семью, приближенных и чиновников за счет трудовых коллективов. Следует  отметить и низкий уровень менеджмента  в организациях. До настоящего времени  как в стране, так и на предприятиях используются методы управления, хорошо отлаженные бывшей системой, что приводит в конечном итоге к кризисам.

Кризис  означает, что организационная инерция  к изменениям на предприятии не позволяет  компании быстро и решительно изменить стратегию организации для внедрения  инноваций. В интересах выживания, гибкого реагирования по удовлетворению потребительского спроса, повышения  устойчивости и адаптационной способности  в обеспечении высокого качества продукции и услуг в динамично  меняющихся рыночных условиях организации  и предприятия должны целенаправленно  проводить организационные изменения. Реорганизация предприятий не проводится в один момент, внезапно, а требует  глубокой и всесторонней предварительной  работы специалистов разного профиля  на основе обоснованных мероприятий. В  этот период организациям нужны менеджеры  – руководители, менеджеры – организаторы и менеджеры исполнители высокого уровня.

В зависимости  от конкретных обстоятельств изменения  могут быть: локальными (частичными), касающимися отдельных служб и подразделений; системными (радикальными), когда условия рыночной обстановки и развитие конкуренции требуют глубокой и многосторонней реорганизации предприятия. Реформирование предприятий и организаций, оказавшихся в новых для них условиях хозяйствования, необходимо осуществлять с четкой и объективной оценкой экономической среды, в которой они функционируют и должны развиваться. В этом случае, применение инновационных проектных технологий в управлении организацией является актуальным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проектный подход

 

Применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция не функций или процессов, а проекта  –создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и  внедрение новой технологии, строительство  объекта и т. д.

Деятельность  предприятия в этом случае рассматривается  как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное  начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе).

По форме  структура управления по проектам может  соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной  структуре, в которой определенный дивизион (отделение) создается под  конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества  проектного подхода:

• результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любой стадии, если возникнет необходимость, план можно откорректировать. Изначально выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению;
• деятельность компании становится прозрачной, легко контролируемой и управляемой. Ведь о проекте всегда известно, в какой стадии он находится: каковы результаты, сколько ресурсов уже истрачено,  и сколько их еще потребуется при сохранении нынешних тенденций;
• повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе;
• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Управление  проектами сегодня очень востребовано, оно стало неотъемлемой частью управления компанией, информация об управлении проектами  собрана в различных международных  и национальных документах, а часть  этих документов даже стала стандартами  управления проектами.

Каждый проект за время  своего существования проходит четыре фазы:

1. На начальной фазе инициатор проекта должен доказать инвестору его привлекательность, разработав и представив сначала концепцию проекта, а затем — бизнес-план. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте:

• обоснование инициации проекта;
• главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи;
• структуру продукта проекта;
• перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов;
• основные ограничения проекта.

Официальный запуск проекта происходит при подписании приказа о запуске. С менеджером проекта заключают контракт.

2. После запуска проекта он  вступает в фазу разработки, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:

• вырабатывают миссию проекта, которая должна показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации;
• все работы проекта представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный проект разложить на обозримые, доступные для понимания составляющие;
• составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы, как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают также зависимости между выполняемыми видами деятельности: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами;
• разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах;
• формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям;
• разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации;
• создают план управления рисками, который включает в себя перечень возможных рисков, их качественную и количественную оценку, а также план действий по предотвращению рисков и реагированию в случае их возникновения;
• в крупных проектах прописывают политики проекта (ключевые принципы) по качеству, работе с персоналом и с поставщиками, и по другим важным параметрам;
• прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы;
• и многое другое.

Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.

3. Фаза реализации — самая затратная по финансовым и материальным ресурсам, ведь именно в этот период проводятся основные работы по проекту. На данном этапе важно контролировать ход работ, отслеживать перемены, происходящие как внутри проекта, так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила:

• все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;
• управлять можно только оставшейся частью проекта.

4. Основные задачи фазы завершения:

• разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;
• трудоустроить персонал, который был временно привлечен к работе над проектом;
• и, о чем часто забывают, внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта», которая послужит компании для закрепления достигнутого успеха и в дальнейшем поможет ей не наступить повторно на те же грабли.

Что любопытно, в организациях, работающих по проектному принципу, нередко складывается особая организационная структура. Возможны несколько ее вариантов:

• Традиционная иерархическая функциональная оргструктура, при которой каждое подразделение выполняет определенную фиксированную функцию, например отдел закупок, отдел логистики и т. д. У каждого подразделения есть руководитель, жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша для бизнеса, работающего в стабильных условиях, но малоэффективна для реализации проектов, так как в ней много бюрократии, а решения принимаются медленно.
• Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняется руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения, как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для различных проектов.
• Матричная структура, при которой сотрудники работают в функциональных подразделениях, но при этом участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное подчинение — сотрудником руководит как менеджер проекта, так и его функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты. Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти элементы различных структур.

Правильный выбор организационной  структуры позволяет резко повысить успешность компании, в то время  как ошибки в этой области могут  значительно снизить ее эффективность.

Современная концепция функционирования предприятия заключается в идее создания организаций, развитие, изменение деятельности, а иногда и сама деятельность которых, может быть представлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с их функциональной организацией деятельности. Как правило, подобные компании используют несколько подходов в управлении.

Под проектным управлением  понимается комплекс мероприятий, направленный на достижение уникального результата, в определенный срок и в рамках установленного бюджета. Под это определение попадает достаточно широкий спектр работ, среди которых выполнение работ по договору, где оговорены срок и бюджет, вывод группой сотрудников на рынок нового продукта или услуги, маркетинговые акции, строительство зданий и сооружений и т.д.

При процессном подходе действия совершаются до достижения результата, а содержание и технология (последовательность действий), как правило, не меняются.

Так как процесс предполагает повторяемость и регулярность достижения результата, вероятность каких-то изменений минимальна. В проектном подходе и технология, и содержание работ может меняться, если результат недостижим или велика вероятность срыва графика. Кроме того, результаты предыдущих этапов могут стать основанием для разработки и изменения, не только графика, но и содержания последующих работ.

Если использовать эти  подходы «грамотно», то они только дополняют и усиливают, а не исключают друг друга. Тем не менее, их совместное использование предполагает нацеленность действий на разные по своей природе объекты, например, на систему управления проектами для процессного подхода и на сами проекты для проектного. Возможных вариантов их совместного использования много. Каждый зависит от специфики проектов и организаций, их реализующих. Любая организация,

чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. Но, к сожалению, только около 20% стратегических инициатив руководства, которые призваны обеспечивать достижения этих целей, реализуются. Это хорошо демонстрируется на примере становления системы управления Группой предприятий «Малтат», работающей сразу в нескольких областях предпринимательской деятельности: от лесозаготовки до ресторанного бизнеса. Одна из приоритетных функций системы - это отладка процессов и методологическое построение системы планирования различных направлений бизнеса по единым стандартам работы. Единая