Проектирование организационной структуры управления

         Философия маркетинга предельно проста: производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение предприятием намеченного уровня рентабельности и массы прибыли. [4]

         Требование к продукту, диктуемые  потребителем, обуславливают необходимость использования наиболее оптимальных структур управления, сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации, более полного учёта требований потребителей в производственной программе, обеспечения ускорения НТП в повышении конкурентоспособности, осуществления программно-целевого подхода к выработке и принятию управленческих решений. При этом остро встаёт вопрос: задача обеспечения эффективного взаимодействия на разных уровнях таких функций как маркетинг, планирование, контроль, организация, руководство.

         Маркетинг как управленческая  деятельность включает в себя:

• изучение спроса (текущего и перспективного) на товар на определённом рынке или его сегменте, требований потребителей к товару, его качеству, новизне, технико-экономическом и эстетическим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта;
• установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;
• разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики предприятия, расчёт полных издержек производства и уровня рентабельности по предприятию в целом;
• определение конечного результата хозяйственной деятельности, валовых доходов и чистой прибыли после вычета материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за кредит. [4]

         В условиях, когда рынок насыщен  аналогичной продукцией и происходит сокращение жизненного цикла товаров, чтобы поддержать свою высокую эффективность, предприятие должно прибегнуть к поиску новых идей. На это нацелены технические отделы предприятия. Они организуют выдвижение, оценку и отвечают за поощрение и применение нововведений.

         Отдел маркетинга координирует  все аспекты производственно-сбытовой деятельности. Он имеет в своём составе следующие службы:

• лабораторию маркетинговых исследований;
• группу рекламы и стимулирования сбыта;
• группу разработки новых товаров;
• группу, занимающуюся комплексным изучением рынка.

         Так как такая функция маркетинговой  деятельности, как сбыт играет определяющую роль, целесообразно создание самостоятельного отдела сбыта, но тесно взаимодействующего с отделом маркетинга.

         Такой вид деятельности как фирменное обслуживание, техническое обслуживание потребителей целесообразнее возложить на отделы по техническому обслуживанию.

         Отдел маркетинга возглавляется  начальником отдела, который несёт  ответственность за:

• разработку программ маркетинга по продукту;
• исследование рынка;
• разработку новых видов продукции и товарных знаков;
• определение цен на продукцию;
• осуществление рекламы и стимулирование сбыта;
• выявление новых каналов товародвижения. [4]

         А если попытаться определить  цель службы маркетинга, то она  довольно проста – завоевание потребителя.

         Т.к. сбытовая и снабженческая деятельность связана с заключением хозяйственных договоров, то в блок «Управление материальными ресурсами» целесообразно включить юридический отдел, в обязанности которого входит обеспечение соблюдения законности деятельности предприятия и защита его правовых интересов. [2]

         Несмотря на то, что деятельность  ОТК тесно связана с производством  продукции, его мы также подчиним  заместителю генерального директора  по коммерческим вопросам, чтобы обеспечить более беспристрастный контроль за качеством выпуска продукции. Отдел возглавляет начальник отдела, в обязанности которого входит предотвращение выпуска и сбыта предприятием продукции, несоответствующей требованиям стандартов и технических условий, утверждённым образцам, проектно-конструкторской и технологической документации или некомплектной продукции путём контроля за её качеством, качеством поступающего на завод сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, контроль  за комплектованием и упаковкой, а также комплектацией готовой продукции и т.д. [2]

         Технический контроль на предприятии  должен проводиться на всех  стадиях производства от контроля качества проступающих на предприятие материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий до выпуска готовой продукции.

         Основной задачей технического контроля на предприятии является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов, ТУ и др.

         Объектами технического контроля  являются поступающие материалы, полуфабрикаты на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства (оборудование, инструмент, приборы, приспособления и др.), технологические процессы и режимы, общая культура производства.

         Функции технического контроля  – это контроль за качеством  и комплектностью выпускаемых изделий, учёт и анализ возвратов продукции, дефектов, брака, рекламации и др. наиболее важной функцией контроля является предупреждение брака и дефектов в производстве.

         Исполнителями контрольных операций выступают исполнители многих служб завода, цехов, отделов: главного металлурга, главного технолога, главного энергетика, главного механика, а также и ОТК.

         Представители ОТК осуществляют  контроль изготовленной цехами  продукции, окончательный контроль  готовых изделий перед предъявлением их потребителю.

         Технический контроль на всех  участках завода централизуется  в едином заводском органе  – ОТК.

         Продукция предприятия может  быть реализована только после  приёмке ОТК. При этом должны  быть оформлены соответствующие  документы, удостоверяющие качество продукции.

         Для более эффективного осуществления  технического контроля ОТК завод может иметь следующие структурные подразделения:

• бюро (группа) внешней приёмки – создаётся для контроля качества поступающих на предприятие материалов, комплектующих и полуфабрикатов производственного назначения;
• бюро технического контроля, который осуществляет контроль качества выпускаемой цехом продукции, своевременное предупреждение и выявление дефектов и брака, его учёт, изоляция, установление причин и виновников;
• контрольно-проверочные пункты (КПН) создаются в цехах и на складах инструментов и осуществляют контроль за состоянием инструментом и всех видов оснастки;
• инспекторская группа создаётся при начальнике ОТК для эпизодического, проверочного контроля качества изготавливаемой продукции, а также для целевых проверок соблюдения технологической и контрольной дисциплины (по заданиям начальника ОТК). [9]

         Но только ли ОТК и ответственные  за технический контроль люди  должны создавать условия для обеспечения высокого качества выпускаемых изделий? Конечно, нет. Т.к. 8120 человек, то согласно японским специалистам по менеджменту, техническим контролем за качеством должны заниматься 8120 человек.

         Итак, организационная структура  блока «Управление материальными  ресурсами» выглядит следующим  образом (рис. 1.6):  

Рис. 1.6. Организационная  структура блока

«Управление материальными ресурсами» 
 

1.2.6. Блок «Управление  персоналом и социальным  развитием» 

         Управление кадрами предприятия  осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.

         В этот блок считаю необходимым  включить все отделы, так или  иначе связанные с работой  по персоналу предприятия, с  кадрами:

• отдел развития персонала;
• отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);
• отдел охраны труда и техники безопасности;
• бюро активного развития.

         Управление людьми для всех  организаций имеет огромное значение. Без людей нет организации.  Без нужных людей ни одна  организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. [8] 

         Конкретную ответственность за  общее руководство трудовыми  ресурсами возложим на профессионально-подготовленных работников отдела развития персонала. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомлённость о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

         Управление трудовыми ресурсами  включает в себя следующие  этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовыми навыками, требующими для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров. [8]

         При определении целей своей  организации руководство должно  также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведётся ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

         Именно отдел развития персонала  осуществляет планирование людских  ресурсов, которое состоит из  трёх этапов:

• оценки наличных ресурсов;
• оценки будущих потребностей;
• разработки программы удовлетворения будущих потребностей.