Проектирование организационной структуры управления

Содержание 

     Введение

1. Проектирование организационной структуры управления АО «Крепость»

      1.1. Выбор типовой организационной структуры АО «Крепость»

      1.2. Определение отдельных блоков системы управления АО «Крепость»

               1.2.1. Блок «Общее руководство»

               1.2.2. Блок «Линейное и оперативное  руководство производством»

               1.2.3. Блок «Техническое управление»

               1.2.4. Блок «Управление финансовой  деятельностью»

               1.2.5. Блок «Управление материальными ресурсами»

               1.2.6. Блок «Управление персоналом  и социальным развитием»

               1.2.7. Блок «Управление капитальным  строительством»

               1.2.8. Блок «Управление транспортом» 

      1.3. Определение численности ИТР и служащих по функциям управления

      1.4. Разработка окончательной организационной  структуры системы управления АО «Крепость»

2. Разработка организационной структуры управления цехом

      2.1. Выбор типовой организационной  структуры управления цехом

      2.2. Разработка окончательной организационной структуры управления цехом 

3. Разработка положения о подразделении

3.1. Общие  положения

3.2. Функции  и обязанности

3.3. Права

3.4. Ответственность

Заключение

Список  литературы 
 

Таблица 1

Исходные  данные

 
 
 

Введение 

         Управленческая деятельность –  одна из важнейших факторов  функционирования и развития примышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

         Изменение условий производственной  деятельности, необходимость адекватного  приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, широким использованием новейших достижений НТР. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

         Задачей менеджера является построение  такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. И в данной курсовой работе, на основе имеющихся данных, будет построена модель организационной структуры управления предприятием.

         Под организационной структурой  предприятия понимается состав  и взаимосвязи производственных  подразделений, входящих в него.

         Цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить  достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях.

         «Наилучшая структура» – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

         В настоящее время проектирование  и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.

         Первый метод – аналитический,  поисковый – применяется для  уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.

       Второй метод – нормативный, типовой – применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.

         Повышать степень аналитической  проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.

          
 
 
 
 
 
 
 

1. Проектирование организационной  структуры системы  управления

АО «Крепость» 

         Каждое предприятие может формировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения ИВЦ отдельно, применительно к головному предприятию, производственной единице.

         Научно-обоснованное проектирование  новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.

         Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

       После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. В начале берут за основу типовую структуру целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием. 
 

1.1. Выбор типовой  организационной  структуры АО «Крепость»  

         В соответствии с типовыми  методическими схемами определили типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

1. Стоимость основных производственных фондов: 104,3 млн. долл.
2. Численность производственно-промышленного персонала: 8120 чел.
3. Тип производства: индивидуальное и мелкосерийное.
4. Вид продукции: сложная и простая.

         По схеме 2.1а рассчитаем количество  баллов:

104,3 ×  3,9 + 8120/100 × 3 = 244 балла

244 > 220

         Следовательно, группа предприятия – вторая.

         В соответствии со схемой 2.1 [5], типовая структура заводоуправления машиностроительного предприятия должна включать 20 отделов:

• отдел кадров;
• отдел технического обучения;
• отдел организации труда и заработной платы;
• планово-экономический отдел;
• производственно-технический отдел;
• отдел технического контроля;
• бухгалтерия;
• юридический отдел;
• отдел главного конструктора;
• технологический отдел;
• бюро тех. информации и оргтехники;
• отдел главного металлурга;
• инструментальный отдел;
• отдел техники безопасности;
• отдел главного механика;
• отдел главного энергетика;
• отдел материально-технического снабжения;
• отдел кооперирования;
• финансово-сбытовой отдел;
• административно-хозяйственный отдел.

         На основе отраслевых рекомендаций  каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

         Совершенствование структуры управления  предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

         При совершенствовании структуры  можно рекомендовать примерно  такую последовательность работ [5]:

1. Изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления.
2. Изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта.
3. Уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них.
4. Установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями.
5. Выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала.
6. Проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ.

         После этого можно приступить  к разработке более рациональной  структуры управления:

1. Составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей.
2. Определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции, т.е. есть ли необходимость в цеховых бухгалтериях, ПДБ, БТЗ, тех. бюро, либо всё сосредоточить в центральном аппарате заводоуправления.
3. Уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников.
4. Рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции.
5. Определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия.
6. Руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

         Для установления соотношений  между численностью руководителей  и исполнителей предложено использовать нормы управляемости: