Правовые основы аутсорсинга в России

 

  Передача клиентов на аутсорсинг  оказывается для многих компаний  единственным решением для поддержания  собственного имиджа. В ситуации, когда база клиентов выросла  настолько, что собственный центр  не успевает справляться с  количеством входящих звонков,  в часы наибольшей нагрузки  ваша компания может воспользоваться  помощью стороннего call-центра.

  Сегодня услугами  аутсорсинга call-центра активно  пользуются телекоммуникационные  страховые и банковские компании. Постепенно заказчики из других  бизнес-сфер приходят к мысли,  что аутсорсинг call-центра позволяет  не только получить доступ  к современным технологиям привлечения  клиентов, обработки данных, но и  дает заметную экономию. 

Формы аутсорсинга:

В применении аутсорсинга  компании разрабатывают собственные  формы, классифицировать которые можно  следующим образом:

• полный аутсорсинг: фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций;
• частичный аутсорсинг: фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом;
• усовершенствованный аутсорсинг: как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

1. Полный  (максимальный) аутсорсинг

Этот термин используется для обозначения договора, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия (в действительности к 90 % такой деятельности), такие как  информационные технологии или финансы, передаются поставщику услуг на время  действия контракта.

 

2. Частичный (выборочный) аутсорсинг 

Данная форма аутсорсинга  может проявляться только при  изготовлении различной дорогостоящей  продукции (например, бытовая техника).

Кроме того, частичный аутсорсинг может включать в себя переадресацию  конкретного пакета функций другой фирме или созданной для этой цели дочерней компании, поскольку  опыт, который накопился ими в  определенных областях производства, позволяет получить из этого какую-никакую  выгоду.

Использование возможностей аутсорсинга позволяет фирмам устранить  традиционную рыночную конкуренцию, в  частности ценовую, а также потенциальную  угрозу инноваций и других форм конкуренции  со стороны третьих фирм.

В соответствии с таким  соглашением, значительная часть функций  подразделения остается в ведении  клиента. 

3. Совместный аутсорсинг

Термин «совместный аутсорсинг», введенный британской компанией EDS, описывает один из вариантов аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее  время некоторые специалисты  используют этот термин для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг.[3]

4. Промежуточный  аутсорсинг

Этот вид аутсорсинга  имеет место, когда организация  передает управление своими системами  и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты  по ИТ способны разработать новые  системы. Организация, планирующая  осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило демонстрирует высокий  уровень доверия к способностям своих специалистов по ИТ. [1,2]

5. Трансформационный  аутсорсинг

В отличие от промежуточного аутсорсинга, организация приглашает поставщика услуг, который полностью  реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и навыков, которую затем  передает клиенту. Трансформационный  аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников  и активов не окончателен - по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. Для многих это звучит как обычные  услуги консультанта. Различие лишь в  том, что при трансформационном  аутсорсинге поставщик обычно действует  достаточно независимо от персонала  клиента. Поэтому неудивительно, что  существует лишь небольшое число  реальных примеров трансформационного аутсорсинга. [3]

6. Аутсорсинг совместных  предприятий

Аутсорсинг совместного  предприятия подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть  проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией. Таким образом, поставщик услуг сможет полностью использовать свои возможности по созданию систем, а клиент разделит с ним расходы на разработку нового программного обеспечения. Совместное предприятие получает преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке. Некоторые товары и услуги совместного предприятия будут разработаны с использованием возможностей, возникших благодаря заключению соглашений по полному аутсорсингу. (6;7)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Анализ преимуществ и недостатков аутсорсинга.

Б.А. Аникин указывает следующие  причины отказа от аутсорсинга.

1. Слишком маленький объем продукции и/или никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже.
2. Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.
3. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.
4. Сохранение технологических секретов.
5. Снижение расходов.
6. Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.
7. Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.
8. Отсутствие зависимости от одного источника поставок.
9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Как уточняет Б.А.Аникин, когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

10. Согласно Б.А. Аникину,  существуют чисто эмоциональные  причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

 

Рассмотрим  причины применения аутсорсинга

1.Желание сосредоточиться  на основных видах деятельности.

2.Необходимость повышения  качества обслуживания.

3.Острая потребность в  снижении затрат.

4.Компании не хватает  административного или технического  опыта для производства нужных  изделий или услуг.

5.Избыточное производство  может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

6.Поставщики  обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Обычно, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

7.Необходимость  поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности.

8.Часто трудно  отменить принятое решение. Сочетание  общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.

9.рудно определить  истинные долгосрочные расходы,  связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

10.Существует  большая гибкость в выборе  возможных источников и изделий-заменителей.

11.Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние десять лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.

12Наличие квалифицированных  специалистов по снабжению.

13.Процесс приобретения  обычно требует меньше накладных  расходов. 

Плюсы использования аутсорсинга:

1.Снижение стоимости реализации бизнес-процесса именно:

• сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице)
• экономия на налогах на зарплату штатной единице (в РФ используется упрощённая система налогообложения, при которой налоги составляют 14 % вместо 26 %, а с временно пребывающих не взымается, а также страховые взносы на производственный травматизм часто ниже)
• освобождение внутренних ресурсов компании для других целей (возможен синергетический эффект)

2.Увеличение качества получаемых продуктов или услуг:

• фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя — здесь также возможен синергетический эффект)
• использование специализированного оборудования, знаний, технологий

3.Снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса

• использование конкуренции на рынке исполнителя
• сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих)
• разделение и частичная передача другой компании рисков
• дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) — повышение инвестиционной привлекательности фирмы.

 

Минусы использования аутсорсинга

• уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании — аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне;
• недостаточность рычагов управляющего воздействия может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание;
• наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия;
• увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями;
• недостаточное знание национальных и местных культурных особенностей (при выводе call-центров за границу или в провинцию);
• слабое знакомство с психологией клиентов; (1;2;3)
• недостаточное качество подбора кадровыми агентствами;
• большая текучесть персонала;
• штатный сотрудник (за счёт рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках, при том что внештатный обычно выявляет только «шаблонные» ошибки, которые являются менее критичными.