Оценка конкурентных возможностей организации (на примере ООО «Аутсорсинговая Компания ГЛАВБУХ»)

    Так, в основу измерения конкурентоспособности  персонала могут быть положены методы экспертной оценки. Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров и услуг с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы, и рентабельности организации. Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, например, 30лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, настоящем и будущем.

    Исходная  информация должна приводиться в  сопоставимый вид по следующим факторам:

1. фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций должно быть приведено к одному году при помощи коэффициентов;
2. фактор качества объекта;
3. фактор масштаба (объема) производства объекта;
4. фактор освоенности объекта в производстве;
5. метод получения информации для принятия управленческого решения;
6. условия применения (эксплуатации) объекта;
7. фактор инфляции;
8. фактор риска и неопределенности.

    Сопоставимость  альтернативных вариантов по перечисленным  восьми факторам обеспечивается, как  правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей качества товара или услуги, его цены, качества сервиса, сферы потребления и других факторов конкурентоспособности объектов.

    В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения по повышению (улучшению) частных показателей конкурентоспособности объектов могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем больше число правильно учтенных факторов, тем точнее расчеты.

    Основные  правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений в области оценки конкурентоспособности:

1. количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
2. в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
3. формирование альтернативных вариантов должно осуществляться с соблюдением условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения (применение научных подходов и принципов, методов функционально-стоимостного анализа и оптимизации, структуризация проблемы, мотивация качественного решения, наличие механизма его реализации и др.);
4. для сокращения времени разработки решения, повышения его качества и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

    Технология  решения проблемы и оценки конкурентоспособности  объектов укрупнено сводится к организации  ответов на ряд вопросов.

1. что или почему делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворить старые потребности, какую новую идею надо реализовать)?
2. как сделать (по какой технологии)?
3. с какими затратами делать?
4. в каком количестве производить?
5. в какие сроки?
6. где и кому делать (место, персонал)?
7. кому поставлять, когда и по какой цене?
8. что это дает инвестору и обществу в целом?

    Этапы оценки конкурентоспособности фактора  могут выглядеть так:

1. изучение проблемы;
2. изучение нормативно-методических документов по оценке и другим смежным вопросам;
3. изучение внешней среды и внутренней структуры объекта анализа;
4. изучение конъюнктуры, параметров рынка;
5. сбор исходной информации для оценки конкурентоспособности объекта;
6. приведение информации в сопоставимый вид по восьми факторам;
7. разработка технологии оценки;
8. анализ информации по факторам конкурентоспособности объекта;
9. оценка конкурентоспособности фактора;
10. разработка предложений по формированию программы повышения конкурентоспособности объекта [5].

• Оценка  конкурентоспособности  персонала.

    Одной из отличительных свойств услуги от товара является то, что в процессе продажи или предоставления услуги возникает личный контакт между  продавцом и клиентом. Данное отличие требует особых навыков персонала предприятия, работающего в сфере услуг. В этом случае целесообразно применить понятие «конкурентоспособность персонала». Его можно подразделить на три категории: рабочий, специалист, менеджер. Сами конкурентные преимущества определяются внешними или внутренними условиями. Для специалиста, работающего в конкурентной среде характерно стремление быть конкурентоспособным. Эта способность в соответствующей среде зависит от способностей специалиста. Внешние условия можно отнести к наиболее важным при определении конкурентоспособности специалиста.

    Внутренние  конкурентные преимущества персонала  подразделяются на наследственные (талант, гениальность, способность к данному  виду деятельности, физические данные и другое) и приобретенные (деловые качества, интеллигентность, характер, общительность, коммуникабельность и другое) [23].

    Конкурентные  преимущества организации в большой  мере зависят от эффективности менеджмента  данной организации. Менеджер или менеджеры  различного уровня в свою очередь являются персоналом организации. Конкурентоспособность менеджера можно определить как преимущество менеджера по отношению к другому менеджеру, характеризующееся умением разрабатывать систему обеспечения конкурентоспособности данного объекта, управлять коллективом по достижению целей системы. Для достижения этих преимуществ от менеджера требуются знания и умения формирования и работы с коллективом, организации и мотивации труда, укрепления здоровья и повышения культуры [24].

    Существует  методика управления персоналом – это способ воздействия субъекта управления на объект по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления. Система управления представляет собой совокупность внешней среды и внутренней структуры, состоящей из целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей системы. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности предоставляемой услуги (выпускаемого товара), организации и т.д. на внешнем или внутреннем рынке.

    Для достижения конечной цели субъект управления должен с одинаково высоким уровнем качества выполнять все функции управления, начиная со стратегического анализа и кончая регулированием. Эти функции должны выполняться с применением научных подходов и наиболее подходящих для данной ситуации методов управления.

    В настоящее время раскрываются и  применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как альтернативные. Между тем общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме решения административно-правовых вопросов находит ответы на социально-экономические задачи, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Или результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные – в отрыве от экономических и правовых.

    В основание классификации методов  управления следует положить иной признак  – степень свободы исполнителя в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

1. Ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;
2. Мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов и заданий;
3. Высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием психотехнологий формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

    Исходя  из рассмотренных степеней свободы  объекта методы управления целесообразно  подразделять на следующие три группы: методы принуждения, методы побуждения, методы убеждения. Приложение 1.

    Приведенные в таблице характеристики методов  управления являются укрупненными, отражающими  преобладание или приоритет конкретного  признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы  заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие» места в этой системе. Структура применяемых методов может быть такой: 4:4:2.

    Для повышения результативности методов  управления персоналом необходимо:

1. Повышать качество правовой базы;
2. Усилить работу:
• по стандартизации терминов и понятий в области управления персоналом;
• по унификации принципов, методов, стандартов, норм, требований к компонентам системы управления персоналом;
3. Восстановить применявшиеся ранее методы нормирования труда;
4. Дифференцировать принципы управления персоналом для субъектов управления разного уровня иерархии и объектов;
5. Обеспечивать требуемую законом безопасность труда;
6. Изучить взаимосвязи элементов мотивационного процесса;
7. Изучат параметры трудового потенциала человека;
8. Изучать параметры психологического портрета личности (темперамент, характер, способности и др.);
9. Восстановить систему повышения квалификации работников;
10. Систему подготовки кадров ориентировать на конкурентоспособность и др.

    Оценку  конкурентоспособности персонала  следует осуществлять исходя из его  конкурентных преимуществ, которые  бывают внешними по отношению к персоналу  и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. 

    Перечень качеств персонала и их весомость

    Таблица 5